青岛啤酒党委成员

1. 青岛啤酒历史上的毛刷事件

1978年，青啤出口剖香港的啤酒中有一瓶里有毛刷，响当当的青岛啤酒竟发生了如此事情！此事通过新华社迅速地惊动了中央高层领导。时任中共中央副主席的李先念同志在10月27日作出批示：“青岛啤酒质量如此下降，而且长期不改，看了这份内参清样，实在令人气愤。建议青岛啤酒厂停产整顿，限期改正。”另一位中央领导也批示道：“今后强调商品质量，明年应该见效。青岛啤酒投资一千二百万元，质量没上去，轻工业部派人去，限期改进。”10月30日，时任国务院副总理的康世恩同志批示：“派有力工作组去检查，认真解决该厂问题。一定要恢复青岛啤酒的质量和声誉。”

“毛刷事件”的发生，不是偶然的。

青岛啤酒厂是家历史悠久的老企业，建国后，虽然国家不断投入，但都是为了扩大生产规模的基本建设，而被人称为“爷爷电机”、“奶奶糖化锅”，是1903年建厂时德国人从欧洲搬来的1898年的产品，日本人30年代运来的“保田”商标机、洗瓶机等，都还在运转，有时三班生产完不成两班的任务。更重要的是，“文化大革命”对企业和生产的冲击是灾难性的，把多年建立的规章制度都冲垮了，使得质量下降、事故不断。1974年6月，电焊工人在烧焊管子时引起火灾，烧毁1万多条新麻袋，导致一锅麦芽汁报废；1976年6月，由于啤酒质量下降，装箱后发生爆炸现象，在深圳库存的4万多箱啤酒中，发生爆炸的竟有2万多箱……

1978年11月23日，中央检查团、省轻工局、市经委、市轻工局、市委驻厂工作组在青岛啤酒厂召开会议，传达李先念副主席和康世恩副总理的指示，研究整改措施。12月10日，工厂开始停产整顿（从这些时间上，可以看出当时我国社会生活节奏是多么缓慢，拨乱反正是多么艰难）。1979年1月8日，康世恩副总理得知情况后又作出批示：“同意工作组的意见，问题是把整顿工作要抓到底，按时搞彻底。”

在国家经委、轻工业部和省市政府的关怀下，在中央、省、市联合工作组的直接领导下，青岛啤酒厂认真整改，调整了厂领导班子，还实事求是地为“文革”中遭受不公正待遇的150多人平反，恢复了24名曾靠边站的技术人员的职务，提拔了3名技术员和3名助理技术员，恢复了19名老工人班组长的职务。

经过4个月停产整顿，企业的生产和管理得到了明显改观。轻工业部和省市联合验收组经过认真核查，认为青岛啤酒厂的整顿已达到标准，批准自1979年4月10日起恢复正常生产。5月份出口计划啤酒2383吨，实际完成2391吨，瓶装51批次，优级品率为98.98％，啤酒色泽趋向一致，口味基本相同，外观质量也有了明显改进，出口香港市场反映良好。后来，国家轻工业部向全国通报予以表扬。

“毛刷事件”是青岛啤酒厂的耻辱！厂党委决定，把恢复生产的4月10日作为“提高质量纪念日”，每年都要举行活动，使警钟长鸣！

可以这样说，停产整顿挽救了青岛啤酒厂，使这个在市场享有盛誉的老品牌焕发青春。1979年9月，在第三届全国评酒会上，青岛啤酒被评为国家名酒，荣获轻工业部颁发的奖状。同年9月，在全国第二次“质量月”广播电视大会上，青岛啤酒荣获国家经委颁发的国家优质产品奖银质奖章。1980年4月1日，国家工商管理行政总局颁发国家著名商标证书：“青岛啤酒厂，你厂生产的青岛牌啤酒质量优良，该商标在市场上享有信誉，特授予国家著名商标称号，并颁发此证书。”同年9月，在第三次全国“质量月”活动中，获得国家金质奖章。

“毛刷事件”之后， “质量是企业的生命”的原则融汇于青岛啤酒全厂干部职工。一百减一不等于九十九，而是等于零！质量为本成为永恒的主题。“高、精、严、细”的原则扎根在每个员工的心田。

此后，青岛啤酒的质量一直保持高水准的稳定，在国内外获奖不断。1985年4月，全国第四届评酒会举行，青岛啤酒再次被评为国家名酒。同年，在国家优质食品金银牌授奖大会上，青岛啤酒再次获国家金质奖章。1991年9月，首批“中国驰名商标”经评选产生，“青岛牌”啤酒在10枚驰名商标中，并列第三！在国际市场上，青岛啤酒的盛誉越来越高。1981年和1985年两次在美国华盛顿举办的国际评酒会上荣获冠军，1987年在美国密西西比州杰克逊市举办的国际啤酒评比中名列榜首，1991年在比利时布鲁塞尔举行的国际评酒大赛上获金奖，1993年在新加坡的国际饮品博览会上勇夺最高荣誉奖。
我就是青岛人，以后有关于青岛的历史问题可以随时问我

2. 青岛啤酒谁是最大股东

青岛啤酒的最大股东是青岛啤酒集团有限公司，法人代表黄克兴。青啤专集团公司于属1997年4月21日设立，控有青岛啤酒股份有限公司44.42%的股权。

青岛啤酒已成为国际上具知名度的中国产品品牌。目前青岛啤酒已销往世界四十多个国家和地区，主要市场分布于美国、加拿大、法国、英国、意大利、香港、澳门、新加坡、印度尼西亚等国家和地区。

2019年青岛啤酒集团有限公司上榜《财富》“2019年最受赞赏的中国公司”。

(2)青岛啤酒党委成员扩展阅读：

青岛啤酒的最大股东青岛啤酒集团有限公司，法人代表是黄克兴。

1996年任青岛啤酒工程有限公司总经理。

2002年任青岛啤酒公司战略发展总部部长。

2007年任青岛啤酒公司总裁助理兼战略投资管理总部部长。

2009年任青岛啤酒公司副总裁。

2011年任青岛啤酒集团有限公司副总裁兼青岛啤酒地产控股有限公司总经理、党委书记。

2012年就任青岛啤酒股份有限公司总裁。

2018年5月，任青岛啤酒股份有限公司党委书记、总裁、执行董事。

3. F4成员分别叫什么名字

中文名：言承旭
外号：暴龙、小白兔
英文名：Jerry
中文名：朱孝天
英文名：Ken
中文名：吴建豪
英文名：Vanness
中文名：周渝民
小名：仔仔
英文名：VIC

4. 一杯沧海的原文部分

不测风云
2001年7月31日，天气炎热，正是每年啤酒销售的旺季。当时在青啤北方事业部担任总经理的我正忙碌于冲刺夏季业绩，忽然听到了一个巨大的噩耗。
我的老上司、青啤公司的总经理彭作义，由于身体过度劳累，傍晚在海边游泳时心脏病发作猝然去世，年仅56岁。
当时青啤正处于扩张后整合的关键阶段，彭总走了。痛失主帅的青啤笼罩在一片悲戚之中。可以说，作为在中国啤酒界可圈可点的“并购英雄”，“彭作义”这个名字将被永远铭刻在中国啤酒的发展史上。
噩耗传来，我立即赶回青啤总部，悲痛和复杂的心情难以形容。彭总的突然离去，为未来的青啤制造了一个巨大的悬念。一时间，社会各界和全国的媒体都对这个悬念非常关注：没有彭作义的青啤将何去何从？青岛啤酒纵横捭阖的经营策略会不会发生改变？
我记得那时董事长李桂荣说，彭总的逝世是青啤巨大的损失。事实上，后来几年的历史证明了这句话，它同样适用于整个中国啤酒行业。可以说，如果没有彭作义带领青啤倡导资本运作的并购理念，啤酒行业不会在当时掀起全国市场重组的大潮，今天的中国啤酒行业也不一定会出现如此深刻的资本运作和格局调整。更为重要的是，彭作义带领青啤大举扩张并购，实际上引发了全面整合、优胜劣汰、强者为王的国际啤酒行业生存法则开始在中国大地悄然兴起。
众所周知的是，彭总离世之前，从未指定过接班人。
8月12日，青啤召开了紧急的高层会议决定，宣布青啤公司总经理暂由董事长李桂荣代行职责，并将尽快选出总经理候选人并正式任命。此时，全青啤公司领导层最担心的就是军心动摇，让对手乘虚而入。但这个继任者并不好选。青啤作为一家上市公司，继任者的推举和确定首先取决于其股权结构：截至2001年3月2日，青岛啤酒股份有限公司总股本为100000万股，其中国家股39982万股，法人股5333万股，流通股20000万股，H股34685万股。第一大股东为青岛市国有资产管理局。青啤虽然是股份制，主要经营者由董事会来聘任，但青啤的性质还是国有，所以在主要的人事安排上，当地政府和省政府都有足够的话语权乃至最终决定权。
8月16日，李董事长在接受记者采访时表示，现在是青岛啤酒公司的非常时期，但青啤的发展绝不会因彭作义的去世而放慢或改变。他说，青啤有完善的公司治理结构和健全的董事会制度，并已经形成了一个让人才充分施展才能的管理平台，如今这个平台依然存在，因此青啤会有第二个、第三个彭作义出现。
李董事长不得不走到台前。他要做的第一件事就是处理彭总的后事，稳定公司的情绪，他紧急接待了所有分公司的领导人和公司所在地的政府领导人以及所有的重要客户，对他们每一个人讲青啤是集体领导，青啤的战略不会变。
然后，他和市里领导一起研究接班人的标准。他紧急召回了所有的事业部负责人和在青岛的中层干部，开始酝酿新的人选。在此后的二十多天里，青啤内部对新总经理的人选问题展开了热烈的讨论。
在公司面临转折的关键时刻，青啤的高层管理人员表现出了极高的团队素质。没有人把问题的焦点集中在某个具体的人身上，更没有出现争权夺利的场面。大家共同关心的是，青岛啤酒发展到现阶段需要什么样的人来掌控，来带领大家继续向前走。大家众说不一，最后，董事长说：“我们先放开那些‘四化’、廉政、业绩方面的标准。就看青啤现在最需要什么。”经过客观务实的分析和研究，关于“新的总经理应当符合怎样的标准”很快有了答案。
在“发展是主旋律”的今天，青啤的领军人物首先必须具备创新精神，应该是创新型的人才；第二，此人要懂市场、懂营销，具备很强的市场拓展能力。
董事长分析，干部有管理型，有创新型。创新型的干部遇事求变，管理型的干部遇事求稳，创新型的干部是理想主义者，管理型的干部是现实主义者。此时，青啤需要的是懂市场的创新型领导。
重托如山
8月18日，第十一届青岛国际啤酒节开幕。
青啤公司在全国15个省市并购的40余家企业以及他们生产的100多种青岛啤酒系列产品无一例外地“回家”团聚，向人们展示了一支庞大的青啤家族。在啤酒节的新闻发布会上，李董事长告诉急切的记者们，近期将确定青啤公司继任总经理的人选，该人选将在青啤内部产生，对于这一点，董事会成员已基本达成了共识。他强调说：“好人里面选能人’是政府标准，‘能人里面选好人’是企业标准。现在青岛市的主管领导和组织部门都已与青啤董事会交换过意见，大家基本认同‘能人里面选好人’这个标准。谁行就谁上，就推荐谁，要排除社会干扰因素和传统习惯的影响。”
应该说，在外界的眼里，我在青啤公司的组织序列里并没有很大的机会。我那时不过是一名中层管理者，和我级别相仿以及在我之上的管理者有11人之多。
组织部门和董事会在整个青啤公司进行了“你心目中的未来掌舵人应该是谁”大规模民意调查，以及中高管理层的无记名投票中，我的得票率超过了70%。当我刚刚得知这一结果时，感到非常惊讶，心里涌起了一股股暖流，同时也感到肩上巨大的责任。真的，他们的手中不是一张薄薄的选票，而是青啤沉甸甸的未来。我完全没有想到会有这么多人会把信任给予我，其中还有一些是我的上级领导。
直到今天，我都被深深地感动。有这么好的团队，这么好的员工，这么好的品牌，青岛啤酒没有理由不发展，没有什么困难不可以克服。青岛市组织部副部长和主管工业的副市长根据这个结果分别找青啤的干部谈话，最后他们对董事长说：“老李，你真是有一个好班子。”
市里的领导说：“人选能这么集中到一个中层干部上，大家都推荐他，说明了几个问题：第一是这个班子的成员基本上不论资排辈，第二是没有什么帮派观念；第三是大家确实是以公司利益为重。”
彭总出事之后，组织部门曾经找我谈话，问我对这个危急情况的看法，我毫无保留地说：“能接青啤的班的人，只有我。这个时候就别客气了，我就是青啤唯一最合适的接班人。”
我爱人当时非常反对我接这个班，她担心我的身体，心疼地说，来接这个摊子你是找死。但是，我要说，我三十多年来长的这点儿本事都是青啤培育的，在青啤的紧急关头，我一定要站出来。
2001年8月29日，青岛啤酒股份有限公司董事会宣布，经控股股东提名，董事会选举通过，由我出任青啤公司总经理。
这个结果超出了所有媒体的猜测。他们一直都把目光集中在青啤的几位功勋卓著的副总身上，谁也没有想到青啤最终会选择时任总经理助理、北方事业部总经理的我来接掌大局。
青啤的竞争对手华润对我上任的评价是：他懂啤酒。上任伊始，我知道很多人都等着看我的三把火，但是我一直按兵不动。我心里很明白，对于一个百年的老企业来讲，很难只用三把火就把它迅速革新成基业长青的企业，我的实力也不能简单地用三把火来衡量。刚刚上任，千头万绪都亟待整合，我应该先从哪里入手呢？
文化不是一天能改良出来的，制度的建设也需要一个过程，我想，还是应该从大家能看得到、体会得到的关键点下手，具体来说，就是从拉动业务成长入手。
所以，我一头就扎到市场里去，“贴着地皮跑，潜入水底游”，把市场的问题找出来，到一线去解决问题。我用三四个月在全国转了个遍，摸市场。直到今天我还保留着这个习惯，每过两三个月我就要下去转一转，一年要花两百多天在外边，在上面只听汇报，会造成信息不对称，做决策就会出偏差。
我“贴着地皮”跑了一圈之后，发现了第一个问题。青啤扩张之后，要往外派管理者，那么，我们派的是什么人呢？都是以往管理工厂的人。因为派的人不合适，没有管市场的专长，以至于当地的市场打不开，利润急剧地下滑，公司上下都着急，于是就频繁地换人，最后连管理工厂的人都没得派了，当时彭总有句玩笑话说：“把派干部的人派出去得了。”
发现这样的问题之后，我就提了第一个观点——人人都是人才，但是你需要进行自我革命，自我转型。我逐一和市场一线的管理人员谈话，了解他们的所思所想所求，推心置腹地对他们讲经传教，所谓的“经”就是市场观、品牌观，所谓的“教”就是做市场做品牌的方法。经过这样的理论与实践双管齐下的交流传导，一线干部增强了对品牌和市场的认识，感悟到了营销的真谛，同时也使我对他们有了较充分的认识，对他们做市场的能力也摸得比较
清楚，做到了心中有数。
另一方面，我们从组织角度着手，开始对派出的人进行培训，给大家信心，证明大家可以转型成功。我们开始建立一些规矩，比如定期沟通会议制度、营销专题会议制度、最佳实践交流制度、轮岗轮职制度、“回家看看”制度等一系列的促进学习交流和转型的办法，并不惜花重金聘请世界著名营销专家给我们做营销专业培训，营销学最基本的4P、4C理论和方法开始植入青啤。令我汗颜的是，市场经济发展了这么多年后，青岛啤酒才开始真正建立起规范的、系统的营销体系，青啤的营销人才才开始有了雨后春笋般成长的土壤和环境。
我坚定地提出“合适的人干合适的事”这一人才观，可以说，这是我上任后在用人方面做了一个颠覆性的改革，这实际上是我向组织传导“走专业化道路”的一个信号，今天的青岛啤酒，正是在沿着专业化道路健康行进。我们的组织部门非常灵敏地捕捉到这一变化的契机，立即开始将改革的斧子砍了下去，一时间波澜四起。青啤的老传统、旧习俗开始接受挑战性变革。
在外部，八个事业部的老总被我换掉了七个，没有协同管理能力的工厂厂长也换了不少。我对总部职能部门的组织机构重新进行了调整，将功能弱化的战略管理、人事管理、信息管理、营销管理、组织体系管理等进行了强化，组建了战略发展总部、人力资源总部、营销总部、信息管理总部、管理推进总部等；原有的中层干部全部就地免职，重新竞争上岗。一夜之间，大家感受到了我的硬派作风。大家意识到，总部原有的官僚的、粗放的、动作迟缓的、不思创新的旧习，将会随着这次改革不复存在。但是在调整中，我把持了一项原则，就是一边改革一边调整，化整为零，把大风大浪变成不断的小风小浪。
还有一个棘手的问题，我在青啤工作了三十多年，上上下下全都非常熟悉，甚至可以说很多人是从小一起光着腚长大的，怎么处理老乡、同学、一同进厂的朋友等熟人的关系，避免形成小圈子？我认为还是靠竞争机制来解决，所有的岗位都规定公开竞争上岗，按能力聘用，优胜劣汰。
接下来，要变的事太多了。首先是我们的战略必须要变。鉴于青啤所走的是一条快速扩张之路，那么我们的管理家底怎样？我们的资本家底怎样？我们的文化家底怎样？我们的品牌家底怎样？等等，随着我提出的青啤发展战略要从“做大做强”，转向“做强做大”，青啤发展的这些核心资本将率先遭遇竞争和挑战，我们不得不变。于是，我上任以来的三把火变成了摸清家底、适时求变、在变革中求发展的自我革命。星星之火大有燎原之势，我带领着我的团队耐住了寂寞，耐住了性子，和组织一起承受了五年的沉寂和五年的变革之痛，苦练内功、修身养性、厚积薄发，终于赢得了青岛啤酒健康、快速的可持续发展。
我刚上任时，青啤董事长李桂荣给过我如此的评价：具备统筹规划、独当一面的经验和能力，，同时也具备总揽全局的战略眼光，并具有很强的开拓和创新意识，完全能够胜任风险大、挑战性强的工作。通过上任后的成绩，大家都认同了他的评价。这些对我的褒奖，我认为都源于青啤，这个我一辈子成长和磨炼自己的摇篮。
做什么都要做到最好
在人生的机遇面前，我曾经犯过两次傻。
与如今那些一路从大学、MBA、外企等温室里成长出来的经理人不同，我这一代人的经历要艰难得多。从小，我就是一个非常好强、立志将来一定要成功，而且必须成功的人。可以说是环境造就了我这样的性格。
我父母都是孤儿，我母亲6岁就没了父母，而我的父亲11岁成了孤儿。后来，这样两个孤儿走到一起，靠一件小棉袄从外地漂泊到了青岛，然后借了别人家的一个门洞成亲，这个门洞就是我们的第一个家。这种困难的境遇使我母亲一直生活在焦虑之中，我记得我刚懂事的时候她只有三十多岁，但她从那时就开始每天担心她会不会也突然去世，万一她离开之后谁来照顾我们，我们后面的生活怎么办？
我家当时的家境十分困难，很难吃到饱饭。我家门外有一棵槐树，到了春天刚刚发芽的时候，槐花和叶子就都被我们摘下来吃掉，我们甚至吃过糊火柴盒的面糊。家中只有我一个男孩，在山东人传统的思想里，我就是家里的顶梁柱，没有任何借口把养家的责任推给其他人。改变家境是我的使命。在那样的困境里，我从小就想，我必须要成功。这种执著使我在后来的工作中，坚持干什么都要把它干好。
1975年我高中毕业，还是“文革”时期。当时青岛有一个新政策，家中的老大可以安排就业，我的运气还算比较好，毕业后被分配到国营青岛啤酒厂。当时，青啤在轻工系统根本算不上热门企业，工资也不高。当年的热门企业是生产自行车、手表、缝纫机、照相机的工厂，就连纺织厂、丝织厂、印染厂都比啤酒厂工资高，卷烟厂更是热门。我刚进厂的时候是洗瓶工、锅炉工，我是从最底层的苦力活开始做起的。
但是我有个信念，干哪一行就要在
哪一行做到最好。洗瓶子就要在这一帮
洗瓶工中干得最好，这样你才有可能被选拔去干别的工作。烧锅炉也一样，当时我是锅炉烧得最好的，所以后来厂里挑选我去搞技术。因此，不管在什么工作岗位上，只要把它做到最好，你就有下一个发展机会。这就是每个人应该实现的阶段性目标。
我至今都很相信这个信念——把简单的事情做到极致，你就是成功者。哪怕是生产一粒纽扣，如果做到第一，也是一个了不起的成就。我不但要求自己干什么都要拿第一，而且要求速度要快，我会给自己提出时间规划。我一直有一种规划意识，这可能是我与同龄人最不同的地方。
拿洗瓶子来说，我要求自己必须在一年时间内做到最好；做锅炉工时，人家休息的时候喝茶、聊天，而我在旁边看数理化，因为我要在最短时间内做到最好。我可以骄傲地说，我看书的习惯从来没有间断过，而且别人看书是为了现学现用，我看书是为未来做储备。这样的学习习惯，使我在技术理论和操作经验上都比同龄人强。这时候，第一个机会出现了。
……

5. 青岛崂山啤酒和青岛啤酒有什么关系

崂山啤酒厂原来不属于青岛啤酒厂，属于崂山区啤酒厂。其主要功劳归于原来的厂长赵培义。
山东省青岛市崂山区政协副主席赵培义
赵培义 1942年1月出生，山东省青岛市崂山区王哥庄街道办事处蒲里村人。1961年8月参加工作，中共党员，在职大本学历，高级经济师、高级政工师。原任崂山区政协副主席。 曾任中国人民解放军6133部队特务连无线电员，青岛机床厂厂办秘书、宣传科长，《青岛日报》实习编辑，青岛纺织器材厂厂办主任秘书、科长，崂山县王哥庄公社管委副主任，崂山区沙子口镇副镇长，崂山啤酒厂党总支书记、厂长兼党委书记（大型一企业），崂山区政协副主席、党组成员，已退休。现任青岛龙海华实业总公司董事长兼总经理。
相关荣誉
享受国务院特殊津贴；是山东省劳动模范、青岛市劳动模范；山东省一轻工业明星企业家、山东省一轻系统优秀党委书记；曾被山东省一轻总会、山东省人事厅荣记二等功；中华酒文化研究会授予中国酒行业卓越贡献奖、500强人金奖；被省政府、省军区评为国防后备力量战线先进人物；被山东省职工思想政治工作研究会授予职工思想政治工作研究会优秀干部；被青岛市委、市政府授予青岛市贡献突出科技人才称号，并被评为青岛市专业技术拔尖人才；是青岛市高级专家协会会员、青岛建工学院客座教授；曾当选市及区的大代表、政协委员、常委。
崂山啤酒
青岛崂山啤酒厂坐落在美丽的青岛之滨，著名的旅游胜地崂山脚下，青岛崂山啤酒厂建于1982年，现有职工1200人，占地面积800亩，年啤酒生产能力15－20万吨，矿泉水2万吨，企业固定资产近6亿元，是国家大型企业，拥有自营进出口权，自1992年以来连续四年被国务院发展研究中心、国家统计局评为中国500家最大工业企业和经济效益最佳企业，是轻工总会重点支持的200家大中型企业之一。93年至98年连续六年被授予山东省明星企业称号。 采用著名崂山泉水和澳大利亚进口大麦酿制的崂山啤酒，被评为山东省名牌产品，崂山牌商标荣获山东省著名商标称号，崂山啤酒是全国轻工总会报国务院审批的啤酒行业保护民族工业十大品牌之一，多次荣获国内外金奖，青岛崂山啤酒厂所属的崂九乐矿泉厂生产的崂九乐矿泉水，经地矿部和省物探院检测，完全达到国际矿泉水质量标准，是青岛市蕴水量最大的矿泉水井群，被认定为一级矿泉水生产企业。 崂山系列啤酒和崂九乐系列矿泉水全部通过了英国UKAS皇冠标志质量认证和ISO9002国际质量认证。为崂山啤酒和崂九矿泉水进一步开拓国际市场奠定了坚实的基础，目前崂山系列啤酒和崂九乐系列矿泉水畅销全国各地，并出口美国、欧洲、日本、新加坡、香港等国家和地区，受到了国内外广大消费者的普遍赞誉。
近年来，随着啤酒厂的品牌兼并崂山啤酒厂就被挂上了青岛啤酒的招牌，但工艺不变，口味独特，是我们崂山人民意志深爱的品牌！爱崂山-就爱崂山啤酒！