青岛啤酒供应链管理案例分析

1. 有没有青岛啤酒供应链管理案例分析的论文 谢谢你们

不是这个行业的路过

2. 从青啤的供应链案例中可以看出，供应链管理与物流管理有什么联系

物流管理与供应链管理的联系与区别 1、供应链管理是物流管理的更高级的版形态。从物流管权理发展的历史来观察，经历了五个阶段：物流功能个别管理阶段，物流功能系统化管理阶段，物流管理领域扩大化阶段，企业内物流一体化管理阶段，供应链物流管理

3. 供应链管理的案例分析 懂的同学 速度来了

以下是我的个人想法。。。
问题一中的B工厂应该是A工厂吧？
注意，这是一专家大型连锁零售集团，属有800家商店卖场，如果A工厂免费供货，这个供货的成本是由A来承担的，但是这样一来就可能会遇到一些问题：
可能之一：A将运输供货的成本转嫁到产品中，通过降低产品质量等手段来收回这些成本。
可能之二：供货时间是否能保证及时送达？如何保证？这一点A工厂也没有提供，如果供货不及时，对集团造成的损失将由谁承担？

关于选择谁作为供应商：要看哪家更方便更快捷的给这800家商店卖场供货。看哪一家能做到以最少的人力物力在最短的时间内完成供货。

4. 什么是供应链管理青岛啤酒是如何实施供应链管理的

供应链管理(Supply Chain Management)就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当人们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任意一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。
青岛啤酒实施供应链管理的过程：
一、实施供应链平台的背景
青岛啤酒华南事业部总部设于深圳，事业部下设青岛啤酒三水、珠海、南宁等九家啤酒生产企业，一家麦芽生产企业和一家销售公司，负责管理分布在广东、广西、湖北等六省区11家企业的啤酒生产和市场销售。从1999到2002年青啤一系列对啤酒企业的收购行为使其系列产品在华南的市场份额年增长率达到了184％。 但是，尽管历经系列变革，管理仍然是青啤华南业务成长的一块短板。当时青啤华南业务主要存在以下四个问题：
第一，随着青啤华南业务的迅速发展，内部交易成本随之加大，但控制力度随着管理链条的延伸却逐渐弱化。华南事业部各个部门间的协同问题重重。
第二，财务模式方面。由于在财务上采用集中管理的模式，财务部门要对所有部门和活动的财务管理负责，致使财务审批反应慢，其代价要么是增加了业务部门的等待时间，从而可能导致业务机会的丧失；要么是财务管理不得不采取较为松散的方式，导致财务风险增大。
第三，华南事业部与分销商、供应商的协同手段明显不足。当时青啤的信息化仅仅限于单个销售公司的内部管理，而未从整个华南事业部的角度进行整体构思和设计。
第四，最让青啤不能安心的是，华南事业部对经销商还没有达到锁定的程度。一方面是因为青啤提供给渠道的利益较为单一，仅限于单纯的“销售返点”，而这种以货币价值为核心的渠道吸引手段极易被竞争对手复制，渠道在竞争对手高额利益的诱导下可能会转移。
另外一个更加重要的原因是对外部资源的整合缺乏一个平台，使得诸多有价值的服务，要么因为缺乏相应的工具而无法提供（如在线结算、在线物流、实时订单跟踪等能够有效提供渠道价值的服务），要么因为缺乏集中服务的平台而仅限于非正式、个案式的服务方式。
基于上述考虑，华南事业部在青啤集团的统一安排部署下，于2002年下半年正式筹备供应链管理平台项目。
二、选择外包的供应链管理平台
供应链管理平台项目涉及的应用主体多，地域范围广，环境复杂，所以在项目实施过程中的风险相对较大，成本相对较高。
平台有特色的一个内容是应用了移动的供应链管理，可以让二级经销商和其下游的经销点不添置任何IT设施，仅仅是通过手机传送信息到平台并接受平台信息，加入以青啤为核心的供应链管理系统。系统搭建后，从供应商到二级批发商，供应链的所有角色都连接到平台，在平台上协同完成所有业务流和信息流的交换户动。
三、与供应链上的其他伙伴共同建设供应链管理平台 在计划建设供应链管理平台时，青啤的思路是，不能单兵突进，要考虑供应链上的其他伙伴，尤其是青岛啤酒的一级经销商和二级经销商，它们的IT基础薄弱，管理基础不扎实，是供应链上最弱的一环，必须首先承认青岛啤酒、一级经销商、二级经销商现有业务流程、业务习惯中的合理性，先固化渠道行为，再追求适度的优化，目标确定不能太超前。
为此，青啤将整个实施分成几个阶段，渐次推行。
第一阶段为项目准备阶段，包括调研、培训和制定工作计划。 从2002年10月到2003年5月，青啤进行需求调研，详细了解以华南事业部为典型的整个青岛啤酒的业务流程、管理特点、IT环境、一级经销商和二级经销商的现状；青啤选择深圳销售客户服务部、深圳办事处、东莞办事处、两名具有代表性的一级经销商这几个供应链上的关键环节，通过实际进入平台操作、现场培训、现场辅导等方式进行培训，使关键环节掌握供应链管理平台，熟悉供应链管理平台的业务标准；对管理人员、业务人员、一级经销商管理人员、业务人员提供详细、具体的培训，培训人次达400人次以上。
第二阶段为平台推广阶段。为将供应链管理平台项目纳入华南事业部的总体工作内容，2003年6月开始，华南事业部联合一、二级经销商和平台外包的合作伙伴，共同发起了一项主题为“百年青啤，百米极速”的渠道增值活动，推进项目的推广。同时青啤成立了由合作双方管理层组成的项目领导小组。
第三阶段为整体应用阶段。从2003年8月开始，其主要任务是在整个华南事业部大规模、全方位应用供应链管理平台项目，用IT手段改造现有的销售渠道，将现有的人力密集型渠道改造成为技术密集、知识密集型的渠道，全面实现青岛啤酒的渠道变革。 在要求经销商使用供应链平台的问题上，青啤运用利益拉动与强制推动两手抓的策略来推动经销商形成使用平台的习惯。让经销商在使用平台时有利可图，同时要求所有经销商都必须按照新的业务标准在系统上下单，否则即使是最大的经销商，直接到工厂去提货也会被拒之门外，除非在系统上补一张单子。
青啤华南的供应链管理平台项目仍在进行中，2004年青啤集团计划在2003年打通全程供应链的基础上，形成供应、产销、批发、分销各个环节的有机协同和规模应用，而且将可能在全青啤集团内大规模推广。

有效的供应链管理可以帮助实现四项目标:
缩短现金周转时间;
降低企业面临的风险;
实现盈利增长;
提供可预测收入。
供应链管理的7项原则:
根据客户所需的服务特性来划分客户群;
根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络;
倾听市场的需求信息,设计更贴近客户的产品;
时间延迟;
策略性的确定货源和采购
与供应商建立双赢的合作策略;
在整个供应链领域建立信息系统;
建立整个供应链的绩效考核准则等。

5. 谁知道青岛啤酒的案例分析毕业论文

制度安排与会计信息质量――红光实业的案例分析 [摘要]本文对会计信息失真、特别是违法造假的会计信息失真现象，以四川红光实业公司的案例为分析对象，从我国现有制度安排的角度进行分析。分析认为，现有的制度安排本身排斥高质量的会计信息，并诱发会计信息违法性失真。本文分析的政策性意义在于:会计信息失真的治理，不仅仅是一部《会计法》或相应的会计技术规范所能解决的，相关的法律制度安排等才是解决会计信息失真的治本之举。

[关键词] 制度安排 会计信息披露质量 红光公司

一、引言
为寻求提高会计信息质量，我国政府有关管理部门先后制订并发布了数十项相关的法规与制度，如《企业财务会计报告条例》(国务院)、《企业会计准则》、《股份有限公司会计制度》、《会计基础工作规范》(以上为财政部)、《上市公司财务报表披露细则》(中国证监会)等。1999年10月31日，第二次修订的《中华人民共和国会计法》正式发布，并要求自2000年7月1日起施行。新《会计法》的修订、颁布与实行，被认为是旨在改善我国会计信息质量、杜绝虚假会计信息。与之相适应，财政部又于2000年12月发布了《企业会计制度》。所有这些努力，无疑，会在一定程度上促成提高我国的会计信息质量。

但是，会计信息具有经济后果，已为理论界从多个角度进行验证。会计信息质量的提高，必将改变原有市场上各利益团体的利益安排。显然，那些利益受损的团体将不会为追求高质量的会计信息而自愿放弃既得利益。换言之，仅仅依靠会计准则与会计制度本身，应当不会显著地改变会计信息质量。

如果将现代市场经济环境下助人和主体一般性地界定为“逐利的理性经济人”，那么，他 (们)的行为模式主要取决于该项行为所可能产生的经济后果。而某项行为的经济后果又在相当程度上受当时的制度安排所决定。“制度可以定义为社会中个人所遵循的行为规则”。换言之，是某一时期社会的制度安排，决定了人们的行为方式。将这一基本推论用于会计信息的提供行为与会计信息质量的分析中，可以认为，提供会计信息的行为与当时社会的制度不可分离。如果一定时期的制度安排鼓励提供高质量的会计信息，并对实施这种行为的主体给予奖励，则市场上普遍提供的会计信息，其质量应当能令人满意；反之，如果市场不奖励、甚至惩罚提供高质量会计信息的主体，那些提供虚假会计信息的主体又能获得不菲的收益，则市场上普遍流行的会计信息，虚假成份必定居多。

本文将依照这一逻辑展开。其中，第二部分主要讨论制度安排对会计信息提供的影响及相关的市场激励或惩罚，以期构建一个一般性的分析框架；第三部分简要描述红光实业案例，为下文的分析与讨论，提供基础；第四部分是本文讨论的重心，将以第二部分所形成的基本分析框架为工具，讨论红光实业案例中各行为主体的激励与约束分布;最后是必要的讨论与本文结论。

二、制度安排与个体行为:一个分析框架

6. 谁有市场营销有关青岛啤酒的案例分析和答案

这道题的答案不是白给的。我是做专业情报收集的，可Q交流> 5 2971 043 6

7. 供应链管理案例精选的目录

引言
第一部分 供应链管理基础
第一章 供应链管理基础
导言
【案例1-1】利丰公司(Li & Fung)供应链管理
【案例1-2】宝钢供应链制胜
【案例1-3】高露洁供应链管理
第二部分 供应链运作
第二章 供应链物流管理
导言
【案例2-1】宝供物流企业集团有限公司
【案例2-2】联邦快递全球物流专家
【案例2-3】摩托罗拉的物流
【案例2-4】惠普(HP)全球物流和供应链
第三章 供应链采购管理
导言
【案例3-1】联想供应链管理与采购战略
【案例3-2】西门子公司的全球化采购策略
【案例3-3】TCL的供应链管理
【案例3-4】湘钢的供应链采购管理实践
第四章 供应链销售管理
导言
【案例4-1】麦德龙：限定目标群的供应链管理
【案例4-2】青岛啤酒的营销供应链管理
【案例4-3】中国平安的客户关系系统(CRM)
第三部分 供应链优化
第五章 供应链设计和优化
导言
【案例5-1】戴尔电脑的供应链管理
【案例5-2】阿迪达斯的供应链策略
【案例5-3】北京现代汽车：塑造供应链
第六章 供应链管理方法
导言
【案例6-1】上海华联ECR/品类管理实施经验
【案例6-2】海尔的JIT策略
【案例6-3】宜家的供应链运转
第七章 供应链信息管理
导言
【案例7-1】自沙烟草物流GIS配送优化系统案例
【案例7-2】RFID强化沃尔玛的核心竞争力
【案例7-3】上海联华超市集团EDI应用系统
【案例7-4】解读国美的供应链系统
第八章 供应链关系管理
导言
【案例8-1】本田美国公司的战略伙伴关系管理
【案例8-2】物美集团的供应链整合
【案例8-3】深发展融合客户供应链
第九章 供应链绩效管理
导言
【案例9-1】伟创力(Flextronics)供应链绩效管理
【案例9-2】克莱斯勒的供应链关系改造
【案例9-3】通用汽车公司：提高顾客满意度
第四部分 供应链管理前景
第十章 全球供应链管理
导言
【案例10-1】上海贝尔全球供应链管理--电子商务
【案例10-2】中远物流的全球物流案例
【案例10-3】索尼国际化供应链战略
第十一章 战略供应链管理
导言
【案例11-1】石化企业的有效竞争模式--战略供应链
【案例11-2】明基的战略供应链管理
【案例11-3】双汇集团信息化--供应链管理战略
参考文献