㈠ 物流案例答案:青岛啤酒为什么没有把降低库存作为直接目标,而是把提高啤酒的新鲜度作为目标
降低库存来与零库存等等都只自是一些企业的要求，例如物流仓储企业主要就应该提高物流速度，而非降低库存。由于青岛啤酒的整体运作流程又有一定问题，反映在库存上就是库存量大。而想根本解决问题，单靠降低库存是根本不可能的，所以提出提高啤酒新鲜度作为重要目标，可以综合解决企业运营问题，顺带解决了啤酒库存问题。
㈡ 青岛啤酒的配送方式。要与物流专业有关的。谢谢！
这个问题实在是太大了，很难集体的回答。主要是通过配送商配送至大客户仓库，然后由大客户配送二批或者终端。
㈢ 谁能帮我写一个青岛啤酒的物流案例分析啊
你去青岛鲁青达物流网站看看，在新闻栏目里面的资料很多。
㈣ 青岛啤酒三位一体的营销模式是指什么
三位一体营销模式是指什么
㈤ 物流业务外包给青岛啤酒和招商局各自带去什么好处
物流业务进行外包可以 实现货物的快捷准时投递。减少自身物流的麻烦。同时能够和这样的外包企业达成良好的合作关系。
㈥ 青岛啤酒的模式属于物流模式的哪一种你觉得他的优势在什么地方
答：对青啤而言，实际是将物流业务外包
“外包”获得专业输送速度
版2002年4月青啤与招商物流正权式确定合作关系，共同出资200万元组建青岛啤酒招商局物流有限公司。该公司将通过青啤优良的物流资产和招商物流先进的物流管理经验，全权负责青啤的物流业务，提升青啤的输送速度。
信息不畅是青啤“保鲜”大碍
青岛啤酒公司在迅速完成扩张后，营销战略由以规模为主的“做大做强”相应转变为以提升核心竞争力为主的“做强做大”。啤酒下线后送达终端市场的速度，即所谓的“新鲜度管理”，成为青岛啤酒打造企业核心竞争力的关键要素。
汽车 因为啤酒在汽车上不会有太大的波动
㈦ 青岛啤酒从 销售到物流的一系列过程~~~
5分太少了。还有，原来的物流部门，绝不会是鸡肋，看来你还没有经验。
㈧ 想写一篇青岛啤酒物流模式的论文，怎么找资料
想得到有价值的资来料必须要深入自其中。青岛啤酒在每个地方都有办事处，你可以到本地办事处去请教他们公司的人员，如果你以学习的心态去请教，我相信你会得到你想要的答案！如果你时间足够，你可以跟随一位比较熟悉的业务员亲自体验，会更直观，对你的论文只有好处！祝你成功！
㈨ 什么是供应链管理青岛啤酒是如何实施供应链管理的
供应链管理(Supply Chain Management)就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当人们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任意一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。
青岛啤酒实施供应链管理的过程：
一、实施供应链平台的背景
青岛啤酒华南事业部总部设于深圳，事业部下设青岛啤酒三水、珠海、南宁等九家啤酒生产企业，一家麦芽生产企业和一家销售公司，负责管理分布在广东、广西、湖北等六省区11家企业的啤酒生产和市场销售。从1999到2002年青啤一系列对啤酒企业的收购行为使其系列产品在华南的市场份额年增长率达到了184％。 但是，尽管历经系列变革，管理仍然是青啤华南业务成长的一块短板。当时青啤华南业务主要存在以下四个问题：
第一，随着青啤华南业务的迅速发展，内部交易成本随之加大，但控制力度随着管理链条的延伸却逐渐弱化。华南事业部各个部门间的协同问题重重。
第二，财务模式方面。由于在财务上采用集中管理的模式，财务部门要对所有部门和活动的财务管理负责，致使财务审批反应慢，其代价要么是增加了业务部门的等待时间，从而可能导致业务机会的丧失；要么是财务管理不得不采取较为松散的方式，导致财务风险增大。
第三，华南事业部与分销商、供应商的协同手段明显不足。当时青啤的信息化仅仅限于单个销售公司的内部管理，而未从整个华南事业部的角度进行整体构思和设计。
第四，最让青啤不能安心的是，华南事业部对经销商还没有达到锁定的程度。一方面是因为青啤提供给渠道的利益较为单一，仅限于单纯的“销售返点”，而这种以货币价值为核心的渠道吸引手段极易被竞争对手复制，渠道在竞争对手高额利益的诱导下可能会转移。
另外一个更加重要的原因是对外部资源的整合缺乏一个平台，使得诸多有价值的服务，要么因为缺乏相应的工具而无法提供（如在线结算、在线物流、实时订单跟踪等能够有效提供渠道价值的服务），要么因为缺乏集中服务的平台而仅限于非正式、个案式的服务方式。
基于上述考虑，华南事业部在青啤集团的统一安排部署下，于2002年下半年正式筹备供应链管理平台项目。
二、选择外包的供应链管理平台
供应链管理平台项目涉及的应用主体多，地域范围广，环境复杂，所以在项目实施过程中的风险相对较大，成本相对较高。
平台有特色的一个内容是应用了移动的供应链管理，可以让二级经销商和其下游的经销点不添置任何IT设施，仅仅是通过手机传送信息到平台并接受平台信息，加入以青啤为核心的供应链管理系统。系统搭建后，从供应商到二级批发商，供应链的所有角色都连接到平台，在平台上协同完成所有业务流和信息流的交换户动。
三、与供应链上的其他伙伴共同建设供应链管理平台 在计划建设供应链管理平台时，青啤的思路是，不能单兵突进，要考虑供应链上的其他伙伴，尤其是青岛啤酒的一级经销商和二级经销商，它们的IT基础薄弱，管理基础不扎实，是供应链上最弱的一环，必须首先承认青岛啤酒、一级经销商、二级经销商现有业务流程、业务习惯中的合理性，先固化渠道行为，再追求适度的优化，目标确定不能太超前。
为此，青啤将整个实施分成几个阶段，渐次推行。
第一阶段为项目准备阶段，包括调研、培训和制定工作计划。 从2002年10月到2003年5月，青啤进行需求调研，详细了解以华南事业部为典型的整个青岛啤酒的业务流程、管理特点、IT环境、一级经销商和二级经销商的现状；青啤选择深圳销售客户服务部、深圳办事处、东莞办事处、两名具有代表性的一级经销商这几个供应链上的关键环节，通过实际进入平台操作、现场培训、现场辅导等方式进行培训，使关键环节掌握供应链管理平台，熟悉供应链管理平台的业务标准；对管理人员、业务人员、一级经销商管理人员、业务人员提供详细、具体的培训，培训人次达400人次以上。
第二阶段为平台推广阶段。为将供应链管理平台项目纳入华南事业部的总体工作内容，2003年6月开始，华南事业部联合一、二级经销商和平台外包的合作伙伴，共同发起了一项主题为“百年青啤，百米极速”的渠道增值活动，推进项目的推广。同时青啤成立了由合作双方管理层组成的项目领导小组。
第三阶段为整体应用阶段。从2003年8月开始，其主要任务是在整个华南事业部大规模、全方位应用供应链管理平台项目，用IT手段改造现有的销售渠道，将现有的人力密集型渠道改造成为技术密集、知识密集型的渠道，全面实现青岛啤酒的渠道变革。 在要求经销商使用供应链平台的问题上，青啤运用利益拉动与强制推动两手抓的策略来推动经销商形成使用平台的习惯。让经销商在使用平台时有利可图，同时要求所有经销商都必须按照新的业务标准在系统上下单，否则即使是最大的经销商，直接到工厂去提货也会被拒之门外，除非在系统上补一张单子。
青啤华南的供应链管理平台项目仍在进行中，2004年青啤集团计划在2003年打通全程供应链的基础上，形成供应、产销、批发、分销各个环节的有机协同和规模应用，而且将可能在全青啤集团内大规模推广。
有效的供应链管理可以帮助实现四项目标:
缩短现金周转时间;
降低企业面临的风险;
实现盈利增长;
提供可预测收入。
供应链管理的7项原则:
根据客户所需的服务特性来划分客户群;
根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络;
倾听市场的需求信息,设计更贴近客户的产品;
时间延迟;
策略性的确定货源和采购
与供应商建立双赢的合作策略;
在整个供应链领域建立信息系统;
建立整个供应链的绩效考核准则等。