税务局前往青岛啤酒调研

⑴ 喝青岛啤酒中个二等奖，价值298的银币，还让交百分之二十的税，银币值不值五十啊，是不是骗人的

中奖属于意外所得，根据国家的法律规定，个人需要缴纳20%的税，这个钱不是设奖企业收取，是要上缴到国家税务部门的。
青啤是大企业，没必要忽悠消费者。

⑵ 青岛啤酒要提价吗

世界杯开幕在即，青岛啤酒悄然启动了提价的序幕，单箱提价2元！

国信证券调研结果显示，啤酒业上一轮提价主要是各大品牌在基地市场提价。华润、燕京在北京、浙江啤酒销量大的区域提价，青岛啤酒的公告显示部分区域部分产品提价，在上一轮提价中，国产啤酒厂商回避隐性涨价手段，对低端走量产品进行直接提价，展现了国产品牌欲跳出低端陷阱的诉求。

而啤酒提价后，终端反应略有滞后。同时，厂家提价后，市场存在返利促销现象，短期可能会增加啤酒企业渠道投入返利费用。

有行业观察人士认为，啤酒业未来可通过提价实现区域扩张，从优势地区向外辐射，提价产品从中低端向高端扩散。实际上，提价减压为表，只有从根本上解决产品结构升级，提升品牌溢价力，方能胜出。啤酒龙头企业要从战略上做调整，才能实现价格战到价值战的跨越。

来源：凤凰网财经

⑶ 青岛啤酒在山东有哪些分公司距离烟台较近的是哪个！

最近的就是烟台的呗 原来的烟台啤酒厂被青岛收购了 现在也生产青岛啤酒 就在环山路上 税务局对面

⑷ 市税务局减税办通知李女士前往税务局办理退税手续 是具体行政行为吗

从广义上来讲，行政行为既包括行政法律行为，也包括行政事实行为，要根据情境具体分析

⑸ 青岛啤酒进口报关一般需要哪些手续材料

进口啤酒报关需要的单证资料
<1> 进出口权
<2> 卫生许可证
<3> 酒类经营许可证
<4> 一般经营企业所必需的工商专，属税务
以上啤酒进口报关资料单证可供参考，具体详细配件进口报关资料根据实际进口啤酒种类而言，如有不懂，可咨询了解

⑹ 我公司要开具《代理出口货物证明》，但疫情期间出行不便，无法前往税务机关办理。请问应当如何开具证明

根据《国家税务总局关于支持新型冠状病毒感染的肺炎疫情防控有关税收征收管理事项的公专告》(国家税属务总局公告2020年第4号)规定，疫情防控期间，你公司可以通过电子税务局、标准版国际贸易“单一窗口”出口退税申报平台等提交电子数据后，即可申请开具《代理出口货物证明》，无需前往税务机关办理。税务机关审核电子数据无误后，即可为你公司开具证明，并尽快通过网络将办理结果告知你公司。

⑺ 公司与日企合作拟出口一批货物，需申请出口退(免)税备案，因疫情无法前往税务机关办理。应如何办理退税

根据《国家税务总局关于支持新型冠状病毒感染的肺炎疫情防控有关回税收征收管理事项的答公告》(国家税务总局公告2020年第4号)规定，疫情防控期间，你公司可以通过电子税务局、标准版国际贸易“单一窗口”出口退税申报平台等提交电子数据后，即可申请办理出口退(免)税备案，无需前往税务机关报送纸质资料。税务机关审核电子数据无误后即可为你公司办理备案，并会尽快通过网络将办理结果告知你公司。你公司收到备案办理结果后，即可继续通过电子税务局、标准版国际贸易“单一窗口”出口退税申报平台等提交电子数据，进行出口退(免)税申报。

⑻ 如何能查到青岛啤酒资金业务流程图

你好朋友
你要想查一个企业的流程图的话，只有去税务局查一下了，
祝你好运。

⑼ 什么是供应链管理青岛啤酒是如何实施供应链管理的

供应链管理(Supply Chain Management)就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当人们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任意一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。
青岛啤酒实施供应链管理的过程：
一、实施供应链平台的背景
青岛啤酒华南事业部总部设于深圳，事业部下设青岛啤酒三水、珠海、南宁等九家啤酒生产企业，一家麦芽生产企业和一家销售公司，负责管理分布在广东、广西、湖北等六省区11家企业的啤酒生产和市场销售。从1999到2002年青啤一系列对啤酒企业的收购行为使其系列产品在华南的市场份额年增长率达到了184％。 但是，尽管历经系列变革，管理仍然是青啤华南业务成长的一块短板。当时青啤华南业务主要存在以下四个问题：
第一，随着青啤华南业务的迅速发展，内部交易成本随之加大，但控制力度随着管理链条的延伸却逐渐弱化。华南事业部各个部门间的协同问题重重。
第二，财务模式方面。由于在财务上采用集中管理的模式，财务部门要对所有部门和活动的财务管理负责，致使财务审批反应慢，其代价要么是增加了业务部门的等待时间，从而可能导致业务机会的丧失；要么是财务管理不得不采取较为松散的方式，导致财务风险增大。
第三，华南事业部与分销商、供应商的协同手段明显不足。当时青啤的信息化仅仅限于单个销售公司的内部管理，而未从整个华南事业部的角度进行整体构思和设计。
第四，最让青啤不能安心的是，华南事业部对经销商还没有达到锁定的程度。一方面是因为青啤提供给渠道的利益较为单一，仅限于单纯的“销售返点”，而这种以货币价值为核心的渠道吸引手段极易被竞争对手复制，渠道在竞争对手高额利益的诱导下可能会转移。
另外一个更加重要的原因是对外部资源的整合缺乏一个平台，使得诸多有价值的服务，要么因为缺乏相应的工具而无法提供（如在线结算、在线物流、实时订单跟踪等能够有效提供渠道价值的服务），要么因为缺乏集中服务的平台而仅限于非正式、个案式的服务方式。
基于上述考虑，华南事业部在青啤集团的统一安排部署下，于2002年下半年正式筹备供应链管理平台项目。
二、选择外包的供应链管理平台
供应链管理平台项目涉及的应用主体多，地域范围广，环境复杂，所以在项目实施过程中的风险相对较大，成本相对较高。
平台有特色的一个内容是应用了移动的供应链管理，可以让二级经销商和其下游的经销点不添置任何IT设施，仅仅是通过手机传送信息到平台并接受平台信息，加入以青啤为核心的供应链管理系统。系统搭建后，从供应商到二级批发商，供应链的所有角色都连接到平台，在平台上协同完成所有业务流和信息流的交换户动。
三、与供应链上的其他伙伴共同建设供应链管理平台 在计划建设供应链管理平台时，青啤的思路是，不能单兵突进，要考虑供应链上的其他伙伴，尤其是青岛啤酒的一级经销商和二级经销商，它们的IT基础薄弱，管理基础不扎实，是供应链上最弱的一环，必须首先承认青岛啤酒、一级经销商、二级经销商现有业务流程、业务习惯中的合理性，先固化渠道行为，再追求适度的优化，目标确定不能太超前。
为此，青啤将整个实施分成几个阶段，渐次推行。
第一阶段为项目准备阶段，包括调研、培训和制定工作计划。 从2002年10月到2003年5月，青啤进行需求调研，详细了解以华南事业部为典型的整个青岛啤酒的业务流程、管理特点、IT环境、一级经销商和二级经销商的现状；青啤选择深圳销售客户服务部、深圳办事处、东莞办事处、两名具有代表性的一级经销商这几个供应链上的关键环节，通过实际进入平台操作、现场培训、现场辅导等方式进行培训，使关键环节掌握供应链管理平台，熟悉供应链管理平台的业务标准；对管理人员、业务人员、一级经销商管理人员、业务人员提供详细、具体的培训，培训人次达400人次以上。
第二阶段为平台推广阶段。为将供应链管理平台项目纳入华南事业部的总体工作内容，2003年6月开始，华南事业部联合一、二级经销商和平台外包的合作伙伴，共同发起了一项主题为“百年青啤，百米极速”的渠道增值活动，推进项目的推广。同时青啤成立了由合作双方管理层组成的项目领导小组。
第三阶段为整体应用阶段。从2003年8月开始，其主要任务是在整个华南事业部大规模、全方位应用供应链管理平台项目，用IT手段改造现有的销售渠道，将现有的人力密集型渠道改造成为技术密集、知识密集型的渠道，全面实现青岛啤酒的渠道变革。 在要求经销商使用供应链平台的问题上，青啤运用利益拉动与强制推动两手抓的策略来推动经销商形成使用平台的习惯。让经销商在使用平台时有利可图，同时要求所有经销商都必须按照新的业务标准在系统上下单，否则即使是最大的经销商，直接到工厂去提货也会被拒之门外，除非在系统上补一张单子。
青啤华南的供应链管理平台项目仍在进行中，2004年青啤集团计划在2003年打通全程供应链的基础上，形成供应、产销、批发、分销各个环节的有机协同和规模应用，而且将可能在全青啤集团内大规模推广。

有效的供应链管理可以帮助实现四项目标:
缩短现金周转时间;
降低企业面临的风险;
实现盈利增长;
提供可预测收入。
供应链管理的7项原则:
根据客户所需的服务特性来划分客户群;
根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络;
倾听市场的需求信息,设计更贴近客户的产品;
时间延迟;
策略性的确定货源和采购
与供应商建立双赢的合作策略;
在整个供应链领域建立信息系统;
建立整个供应链的绩效考核准则等。