青岛啤酒困境

❶ 一年赚走1500亿，荷兰“喜力”啤酒公司的收入凭什么碾压中国的茅台青岛啤酒

目前，国内外有许多啤酒品牌。世界最知名的三大啤酒巨头是百威英博、喜力啤酒和嘉士伯，它们的啤酒产量几乎占世界的一半。近年来，国内市场已经成为世界上消费量最大的啤酒市场，国外品牌的进入不可避免地会导致与国内品牌青岛和华润雪花的激烈竞争。根据喜力啤酒2019年发布的业绩，去年净收入为224.71亿欧元(约1500亿元人民币)，这数据约为青岛啤酒公司的五倍，甚至超过茅台。这数据让人惊愕，喜力是如何做出这样出色的业绩的，主要有以下两点原因：

近年来，虽然国产啤酒的销量很高，但与国外品牌相比并没有赚多少钱。开始转向高端市场，这似乎也是国内啤酒制造商的共识。据著名研究机构欧睿咨询预测称，国内啤酒消费者的需求正从未分化的低端啤酒转向高品质啤酒。去年，高端轻啤酒的收入比例超过了低端轻啤酒。据估计，到2020年，高端轻啤酒收入的比重将达到44.2%。

与此同时，华润啤酒一直在升级其高端产品，如脸谱、纯生和晶尊。然而，从目前的情况来看，低端雪花仍然是华润啤酒的主力军，达到其销售额的近90%。喜力在中国的业务并入华润后，预计将借助品牌积极争夺高端市场份额，丰富夜市和高端餐饮渠道的资源。

业内一些人士认为，华润啤酒与喜力啤酒的合作是业内的里程碑事件。国内啤酒的竞争已经从规模竞争转变为价值竞争。赢得高端市场是行业参与者的决定性手段。

❷ 一杯沧海的原文部分

不测风云
2001年7月31日，天气炎热，正是每年啤酒销售的旺季。当时在青啤北方事业部担任总经理的我正忙碌于冲刺夏季业绩，忽然听到了一个巨大的噩耗。
我的老上司、青啤公司的总经理彭作义，由于身体过度劳累，傍晚在海边游泳时心脏病发作猝然去世，年仅56岁。
当时青啤正处于扩张后整合的关键阶段，彭总走了。痛失主帅的青啤笼罩在一片悲戚之中。可以说，作为在中国啤酒界可圈可点的“并购英雄”，“彭作义”这个名字将被永远铭刻在中国啤酒的发展史上。
噩耗传来，我立即赶回青啤总部，悲痛和复杂的心情难以形容。彭总的突然离去，为未来的青啤制造了一个巨大的悬念。一时间，社会各界和全国的媒体都对这个悬念非常关注：没有彭作义的青啤将何去何从？青岛啤酒纵横捭阖的经营策略会不会发生改变？
我记得那时董事长李桂荣说，彭总的逝世是青啤巨大的损失。事实上，后来几年的历史证明了这句话，它同样适用于整个中国啤酒行业。可以说，如果没有彭作义带领青啤倡导资本运作的并购理念，啤酒行业不会在当时掀起全国市场重组的大潮，今天的中国啤酒行业也不一定会出现如此深刻的资本运作和格局调整。更为重要的是，彭作义带领青啤大举扩张并购，实际上引发了全面整合、优胜劣汰、强者为王的国际啤酒行业生存法则开始在中国大地悄然兴起。
众所周知的是，彭总离世之前，从未指定过接班人。
8月12日，青啤召开了紧急的高层会议决定，宣布青啤公司总经理暂由董事长李桂荣代行职责，并将尽快选出总经理候选人并正式任命。此时，全青啤公司领导层最担心的就是军心动摇，让对手乘虚而入。但这个继任者并不好选。青啤作为一家上市公司，继任者的推举和确定首先取决于其股权结构：截至2001年3月2日，青岛啤酒股份有限公司总股本为100000万股，其中国家股39982万股，法人股5333万股，流通股20000万股，H股34685万股。第一大股东为青岛市国有资产管理局。青啤虽然是股份制，主要经营者由董事会来聘任，但青啤的性质还是国有，所以在主要的人事安排上，当地政府和省政府都有足够的话语权乃至最终决定权。
8月16日，李董事长在接受记者采访时表示，现在是青岛啤酒公司的非常时期，但青啤的发展绝不会因彭作义的去世而放慢或改变。他说，青啤有完善的公司治理结构和健全的董事会制度，并已经形成了一个让人才充分施展才能的管理平台，如今这个平台依然存在，因此青啤会有第二个、第三个彭作义出现。
李董事长不得不走到台前。他要做的第一件事就是处理彭总的后事，稳定公司的情绪，他紧急接待了所有分公司的领导人和公司所在地的政府领导人以及所有的重要客户，对他们每一个人讲青啤是集体领导，青啤的战略不会变。
然后，他和市里领导一起研究接班人的标准。他紧急召回了所有的事业部负责人和在青岛的中层干部，开始酝酿新的人选。在此后的二十多天里，青啤内部对新总经理的人选问题展开了热烈的讨论。
在公司面临转折的关键时刻，青啤的高层管理人员表现出了极高的团队素质。没有人把问题的焦点集中在某个具体的人身上，更没有出现争权夺利的场面。大家共同关心的是，青岛啤酒发展到现阶段需要什么样的人来掌控，来带领大家继续向前走。大家众说不一，最后，董事长说：“我们先放开那些‘四化’、廉政、业绩方面的标准。就看青啤现在最需要什么。”经过客观务实的分析和研究，关于“新的总经理应当符合怎样的标准”很快有了答案。
在“发展是主旋律”的今天，青啤的领军人物首先必须具备创新精神，应该是创新型的人才；第二，此人要懂市场、懂营销，具备很强的市场拓展能力。
董事长分析，干部有管理型，有创新型。创新型的干部遇事求变，管理型的干部遇事求稳，创新型的干部是理想主义者，管理型的干部是现实主义者。此时，青啤需要的是懂市场的创新型领导。
重托如山
8月18日，第十一届青岛国际啤酒节开幕。
青啤公司在全国15个省市并购的40余家企业以及他们生产的100多种青岛啤酒系列产品无一例外地“回家”团聚，向人们展示了一支庞大的青啤家族。在啤酒节的新闻发布会上，李董事长告诉急切的记者们，近期将确定青啤公司继任总经理的人选，该人选将在青啤内部产生，对于这一点，董事会成员已基本达成了共识。他强调说：“好人里面选能人’是政府标准，‘能人里面选好人’是企业标准。现在青岛市的主管领导和组织部门都已与青啤董事会交换过意见，大家基本认同‘能人里面选好人’这个标准。谁行就谁上，就推荐谁，要排除社会干扰因素和传统习惯的影响。”
应该说，在外界的眼里，我在青啤公司的组织序列里并没有很大的机会。我那时不过是一名中层管理者，和我级别相仿以及在我之上的管理者有11人之多。
组织部门和董事会在整个青啤公司进行了“你心目中的未来掌舵人应该是谁”大规模民意调查，以及中高管理层的无记名投票中，我的得票率超过了70%。当我刚刚得知这一结果时，感到非常惊讶，心里涌起了一股股暖流，同时也感到肩上巨大的责任。真的，他们的手中不是一张薄薄的选票，而是青啤沉甸甸的未来。我完全没有想到会有这么多人会把信任给予我，其中还有一些是我的上级领导。
直到今天，我都被深深地感动。有这么好的团队，这么好的员工，这么好的品牌，青岛啤酒没有理由不发展，没有什么困难不可以克服。青岛市组织部副部长和主管工业的副市长根据这个结果分别找青啤的干部谈话，最后他们对董事长说：“老李，你真是有一个好班子。”
市里的领导说：“人选能这么集中到一个中层干部上，大家都推荐他，说明了几个问题：第一是这个班子的成员基本上不论资排辈，第二是没有什么帮派观念；第三是大家确实是以公司利益为重。”
彭总出事之后，组织部门曾经找我谈话，问我对这个危急情况的看法，我毫无保留地说：“能接青啤的班的人，只有我。这个时候就别客气了，我就是青啤唯一最合适的接班人。”
我爱人当时非常反对我接这个班，她担心我的身体，心疼地说，来接这个摊子你是找死。但是，我要说，我三十多年来长的这点儿本事都是青啤培育的，在青啤的紧急关头，我一定要站出来。
2001年8月29日，青岛啤酒股份有限公司董事会宣布，经控股股东提名，董事会选举通过，由我出任青啤公司总经理。
这个结果超出了所有媒体的猜测。他们一直都把目光集中在青啤的几位功勋卓著的副总身上，谁也没有想到青啤最终会选择时任总经理助理、北方事业部总经理的我来接掌大局。
青啤的竞争对手华润对我上任的评价是：他懂啤酒。上任伊始，我知道很多人都等着看我的三把火，但是我一直按兵不动。我心里很明白，对于一个百年的老企业来讲，很难只用三把火就把它迅速革新成基业长青的企业，我的实力也不能简单地用三把火来衡量。刚刚上任，千头万绪都亟待整合，我应该先从哪里入手呢？
文化不是一天能改良出来的，制度的建设也需要一个过程，我想，还是应该从大家能看得到、体会得到的关键点下手，具体来说，就是从拉动业务成长入手。
所以，我一头就扎到市场里去，“贴着地皮跑，潜入水底游”，把市场的问题找出来，到一线去解决问题。我用三四个月在全国转了个遍，摸市场。直到今天我还保留着这个习惯，每过两三个月我就要下去转一转，一年要花两百多天在外边，在上面只听汇报，会造成信息不对称，做决策就会出偏差。
我“贴着地皮”跑了一圈之后，发现了第一个问题。青啤扩张之后，要往外派管理者，那么，我们派的是什么人呢？都是以往管理工厂的人。因为派的人不合适，没有管市场的专长，以至于当地的市场打不开，利润急剧地下滑，公司上下都着急，于是就频繁地换人，最后连管理工厂的人都没得派了，当时彭总有句玩笑话说：“把派干部的人派出去得了。”
发现这样的问题之后，我就提了第一个观点——人人都是人才，但是你需要进行自我革命，自我转型。我逐一和市场一线的管理人员谈话，了解他们的所思所想所求，推心置腹地对他们讲经传教，所谓的“经”就是市场观、品牌观，所谓的“教”就是做市场做品牌的方法。经过这样的理论与实践双管齐下的交流传导，一线干部增强了对品牌和市场的认识，感悟到了营销的真谛，同时也使我对他们有了较充分的认识，对他们做市场的能力也摸得比较
清楚，做到了心中有数。
另一方面，我们从组织角度着手，开始对派出的人进行培训，给大家信心，证明大家可以转型成功。我们开始建立一些规矩，比如定期沟通会议制度、营销专题会议制度、最佳实践交流制度、轮岗轮职制度、“回家看看”制度等一系列的促进学习交流和转型的办法，并不惜花重金聘请世界著名营销专家给我们做营销专业培训，营销学最基本的4P、4C理论和方法开始植入青啤。令我汗颜的是，市场经济发展了这么多年后，青岛啤酒才开始真正建立起规范的、系统的营销体系，青啤的营销人才才开始有了雨后春笋般成长的土壤和环境。
我坚定地提出“合适的人干合适的事”这一人才观，可以说，这是我上任后在用人方面做了一个颠覆性的改革，这实际上是我向组织传导“走专业化道路”的一个信号，今天的青岛啤酒，正是在沿着专业化道路健康行进。我们的组织部门非常灵敏地捕捉到这一变化的契机，立即开始将改革的斧子砍了下去，一时间波澜四起。青啤的老传统、旧习俗开始接受挑战性变革。
在外部，八个事业部的老总被我换掉了七个，没有协同管理能力的工厂厂长也换了不少。我对总部职能部门的组织机构重新进行了调整，将功能弱化的战略管理、人事管理、信息管理、营销管理、组织体系管理等进行了强化，组建了战略发展总部、人力资源总部、营销总部、信息管理总部、管理推进总部等；原有的中层干部全部就地免职，重新竞争上岗。一夜之间，大家感受到了我的硬派作风。大家意识到，总部原有的官僚的、粗放的、动作迟缓的、不思创新的旧习，将会随着这次改革不复存在。但是在调整中，我把持了一项原则，就是一边改革一边调整，化整为零，把大风大浪变成不断的小风小浪。
还有一个棘手的问题，我在青啤工作了三十多年，上上下下全都非常熟悉，甚至可以说很多人是从小一起光着腚长大的，怎么处理老乡、同学、一同进厂的朋友等熟人的关系，避免形成小圈子？我认为还是靠竞争机制来解决，所有的岗位都规定公开竞争上岗，按能力聘用，优胜劣汰。
接下来，要变的事太多了。首先是我们的战略必须要变。鉴于青啤所走的是一条快速扩张之路，那么我们的管理家底怎样？我们的资本家底怎样？我们的文化家底怎样？我们的品牌家底怎样？等等，随着我提出的青啤发展战略要从“做大做强”，转向“做强做大”，青啤发展的这些核心资本将率先遭遇竞争和挑战，我们不得不变。于是，我上任以来的三把火变成了摸清家底、适时求变、在变革中求发展的自我革命。星星之火大有燎原之势，我带领着我的团队耐住了寂寞，耐住了性子，和组织一起承受了五年的沉寂和五年的变革之痛，苦练内功、修身养性、厚积薄发，终于赢得了青岛啤酒健康、快速的可持续发展。
我刚上任时，青啤董事长李桂荣给过我如此的评价：具备统筹规划、独当一面的经验和能力，，同时也具备总揽全局的战略眼光，并具有很强的开拓和创新意识，完全能够胜任风险大、挑战性强的工作。通过上任后的成绩，大家都认同了他的评价。这些对我的褒奖，我认为都源于青啤，这个我一辈子成长和磨炼自己的摇篮。
做什么都要做到最好
在人生的机遇面前，我曾经犯过两次傻。
与如今那些一路从大学、MBA、外企等温室里成长出来的经理人不同，我这一代人的经历要艰难得多。从小，我就是一个非常好强、立志将来一定要成功，而且必须成功的人。可以说是环境造就了我这样的性格。
我父母都是孤儿，我母亲6岁就没了父母，而我的父亲11岁成了孤儿。后来，这样两个孤儿走到一起，靠一件小棉袄从外地漂泊到了青岛，然后借了别人家的一个门洞成亲，这个门洞就是我们的第一个家。这种困难的境遇使我母亲一直生活在焦虑之中，我记得我刚懂事的时候她只有三十多岁，但她从那时就开始每天担心她会不会也突然去世，万一她离开之后谁来照顾我们，我们后面的生活怎么办？
我家当时的家境十分困难，很难吃到饱饭。我家门外有一棵槐树，到了春天刚刚发芽的时候，槐花和叶子就都被我们摘下来吃掉，我们甚至吃过糊火柴盒的面糊。家中只有我一个男孩，在山东人传统的思想里，我就是家里的顶梁柱，没有任何借口把养家的责任推给其他人。改变家境是我的使命。在那样的困境里，我从小就想，我必须要成功。这种执著使我在后来的工作中，坚持干什么都要把它干好。
1975年我高中毕业，还是“文革”时期。当时青岛有一个新政策，家中的老大可以安排就业，我的运气还算比较好，毕业后被分配到国营青岛啤酒厂。当时，青啤在轻工系统根本算不上热门企业，工资也不高。当年的热门企业是生产自行车、手表、缝纫机、照相机的工厂，就连纺织厂、丝织厂、印染厂都比啤酒厂工资高，卷烟厂更是热门。我刚进厂的时候是洗瓶工、锅炉工，我是从最底层的苦力活开始做起的。
但是我有个信念，干哪一行就要在
哪一行做到最好。洗瓶子就要在这一帮
洗瓶工中干得最好，这样你才有可能被选拔去干别的工作。烧锅炉也一样，当时我是锅炉烧得最好的，所以后来厂里挑选我去搞技术。因此，不管在什么工作岗位上，只要把它做到最好，你就有下一个发展机会。这就是每个人应该实现的阶段性目标。
我至今都很相信这个信念——把简单的事情做到极致，你就是成功者。哪怕是生产一粒纽扣，如果做到第一，也是一个了不起的成就。我不但要求自己干什么都要拿第一，而且要求速度要快，我会给自己提出时间规划。我一直有一种规划意识，这可能是我与同龄人最不同的地方。
拿洗瓶子来说，我要求自己必须在一年时间内做到最好；做锅炉工时，人家休息的时候喝茶、聊天，而我在旁边看数理化，因为我要在最短时间内做到最好。我可以骄傲地说，我看书的习惯从来没有间断过，而且别人看书是为了现学现用，我看书是为未来做储备。这样的学习习惯，使我在技术理论和操作经验上都比同龄人强。这时候，第一个机会出现了。
……

❸ 看完了你发的说说，我关掉了手机，再走到冰箱里拿了一瓶青岛啤酒，猛喝了2口，来到窗前，看着外面细雨绵

❹ 你们怎么评价青岛啤酒

青岛啤酒是山东青岛啤酒厂的产品，该厂是我国最早的一家啤酒厂、原为“英德啤酒公司”，创办于1903年，是我国目前的最大的一家啤酒厂，其规模之大，产量之高，质量之佳都是名列前茅。在第二三届全国评酒会上均被评为全国名酒，1980年荣获国家优质产品金质奖章。不仅在国内负有盛名，而且驰名全世界。远销30多个国家和地区。

制作方法：
1.原料选择：(1)大麦：青岛啤酒的原料是选自浙江省宁波、舟山地区的“三棱大麦”，这种大麦皮薄，粒大，淀粉多，蛋白质含量低，发芽率高，是酿造啤酒的上等原料。(2)酒花：青岛啤酒采用的优良啤酒花，是该厂自己的酒花基地精心培育，其具有蒂大、花粉多、香味浓的“青岛大花”，能使啤酒更加清澈透明，有爽快的微苦味和酒花香，并延长啤酒保存期，保证了啤酒的正常风味。(3)水：青岛啤酒酿造用水是有名的崂山矿泉水，水质纯净、口味甘美，是“山泉水清”，一尘未染，对啤酒味道的柔和起了良好作用，赋予青岛啤酒独有的风格。

2.制作和管理：青岛啤酒之所以好，是因为采取了酿造工艺的“三固定”和严格的技术管理。“三固定”就是固定原料、固定配方和固定生产工艺。严格的技术管理，操作一丝不苟，凡是不合格的原料绝对不用、发酵过程要严格遵守卫生法规。对后发酵的二氧化碳，要严格保持规定的标准，过滤后的啤酒中二氧化碳要处于饱和状态。产品出厂前，要经过全面分析化验及感官鉴定，合格方能出厂。所以该酒的品质，都达到历史最好水平，并超过了国家规定的标准。

产品特点：青岛啤酒是我国名牌产品，属于淡色啤酒型，酒液呈淡黄色，清澈透明，富有光泽，酒中二氧化碳气充足，当酒液注入杯中时，泡沫细腻，洁白，同时开起，持久而厚实，并有细小如珠的气泡从杯底连续不断上升，经久不息。饮时，酒质柔和，有明显的酒花香和麦芽香，具有啤酒特有的爽口苦味和杀口力。该酒含有多种人体不可缺少的碳水化合物、氨基酸、维生素等营养成分。常饮有开脾健胃、帮助消化之功能。原麦芽汁浓度为12度，酒度为3.5～4度。

青岛啤酒工程有限公司是隶属于青岛啤酒集团（www.tsingtao.com.cn）的国有企业，是由一批长期从事啤酒行业的专业技术人员组成，是从事啤酒工程的专业化公司。

该公司下设：

工程安装公司----专门从事啤酒厂工程的安装；
微机自控系统开发部----专门从事啤酒厂糖化、发酵微机自控系统的设计安装；
啤酒包装容器厂----专门设计、生产、销售各类啤酒保鲜桶、扎啤桶；
中日合资啤酒设备制造厂----专门制造啤酒厂各类发酵、清酒、酵母、CIP等罐类设备和酵母扩培、麦汁充氧、高浓稀释及罐顶装置、接管板等设备，该公司拥有东洋技研四十多年的技术经验，制造真空冷冻干燥装置（FD）。

目前，公司已形成由设计、制造生产、安装调试等组成的具有相当规模的、相当水准的专业化公司。

100多年前德国占领山东的时候那群远离本土的德国士兵因为没有啤酒喝，于是写信给德国皇帝（不知道当时是哪一位）抱怨。因为那个国家全民皆嗜啤酒，所以皇帝看来很理解，就用海轮搬运了酿造啤酒的设备到青岛。德国作为啤酒之国，啤酒的工艺种类都已经成为文化属性了，所以他们的酿造设备也当然是上品。运到青岛来的那一套设备，属于酿造lager类啤酒的设备。因此，从类别上来说，青岛啤酒属于德式的lager。除了设备之外，还有两样东西是关键，一个是麦芽，还有一个就是水。当年的麦芽应该用的是山东本地的麦芽，就像山东人一样健壮饱满，现在流行的用来形容这种特征的英文单词就是robust，前几年有一种乐百氏纯净水用的就是这个词。水呢就是崂山泉水，哇。

这种不经意的风云际会便成就了中国乃至整个远东地区最优秀的啤酒，－－没有“之一”－－就是唯一。

6月28日，由世界品牌实验室和世界经济论坛联合主办的世界品牌大会在北京隆重召开，会上发布了2004年“中国500最具价值品牌”排行榜，青岛啤酒名列其中，位居第31位。

同时，青岛啤酒以品牌价值评估168.73亿元人民币高居啤酒行业榜首，继续担当国内啤酒市场领先者角色。

然而，在这鲜花灿烂的时刻，往往是那鲜花成长的艰难过程被人遗忘了。

当年青岛啤酒从贵族品牌向大众品牌演变的过程中，有许多人质疑其“做大做强”的战略，即外延式扩张及低成本战略，认为这将使青岛啤酒背上了养活小啤酒厂的沉重包袱，“贵族”品牌从此不高贵，其能否把青岛啤酒引向辉煌还是一个未知数……

其实，青岛啤酒作为中国啤酒行业唯一的全国销售品牌，其很早就想让自己成为国内啤酒消费市场的主导品牌，可是在1997年的时候，其市场份额仍处于不佳的境地：国内其他品牌占据67%的市场份额，合资品牌占据31%的市场份额，自己只占有区区2%的市场份额，同时境外90多家已经在国内合资的国际著名品牌在高价位与青岛啤酒展开正面进攻。因此，要想让青岛啤酒成为国内啤酒消费市场的主导品牌，谈何容易？

然而，这就是当时中国啤酒市场的现实，尽管青岛啤酒区区2%的市场份额，在当时中国啤酒企业中，其市场份额却是位居行业首位的，算得上是行业领先者。

但是，一个企业的经营战略也许往往是在一定大环境的变动中受启发而产生的。

1996年底，山东省政府制定了旨在重点培植八大骨干企业集团的十项政策措施，青岛啤酒集团名列八大集团之中。“十项措施”中“享受‘优化资本结构’试点城市和建立现代企业制度试点企业的优惠政策”以及“实际上缴的所得税由同级财政部门当年全部返还企业，用于增加国有流动资本”等优惠政策，其吸引力相当强劲。

1997年，中国轻工总会为改变啤酒行业效益低下、结构性矛盾突出的现状，推动整个行业的升级，正式出台了《啤酒行业产品结构调整方案》。明确提出，在企业组织结构的调整上，要立足于现有企业的改组改造，集中力量择优扶强，支持大企业、大集团发展壮大，增强竞争力。在2000年左右，帮助青岛、珠江和燕京三大企业集团年产量总和达到400万吨，使其占全国总量的20%；支持骨干啤酒企业合理扩大生产规模，希望国家采取措施，如被兼并企业的债务实行挂帐停息等，以支持集团化发展；配合地方扶持重点企业，使我国啤酒企业数量进一步减少。

可以说，以上的大环境为青岛啤酒实施外延式扩张及低成本战略作了一种启发，但这种大环境背景的改变其实并不是什么扶持大企业、大集团的灵丹妙药，而只是一味催化剂。其至关重要的是，他虽然激起了青岛、珠江和燕京啤酒的遐想，但那些作为一方诸侯的雪花、重庆、金星、哈尔滨、东西湖、钱江、蓝带、宣化、圣泉、金龙泉、雪津、豪门、蓝剑、黄河、金士百、宝鸡、趵突泉、民乐等啤酒厂家也各有所思，他们认为你们有政策我就有对策寻找发展自己的路子，何况当时他们都彼此认为相互之间没有太悬殊的差距，都觉得自己不会落后，能够守住自己家门口的市场并脱颖而出。这样，中国啤酒市场的一场跨越式赛跑便开始了。

因此，中国各啤酒厂家便开始了一场史无前例的较量，大厂家依靠品牌加大促销以规模取效益求发展，中小厂家寻求地方保护减免纳税以低价抢市场谋出路。结果导致行业利润极其微薄，市场单瓶啤酒酒水价格卖得不如塑料瓶装纯净水高。

事实是，每个啤酒企业本身都有自己的难言之隐，青岛啤酒也不例外。在计划经济时期，青岛啤酒产品就驰名中外，一直是国内高档啤酒市场份额的领先者，产品覆盖全国各地，这种覆盖方式主要是依靠计划经济时期国有性质的商品批发经销单位——糖酒公司来运作，而糖酒公司在过去计划经济时期，是相当于履行产品配送职能，根据国家计划把青岛啤酒源源不断地调往全国各地。然而，由于计划经济向市场经济过渡，这种糖酒公司也只能是一个过渡单位，没有太大的生命力，注定在不久的将来就要解体或民营化。因此，不光是青岛啤酒，包括国内的其他啤酒厂家都在思考同一个问题，那就是以后的啤酒市场只能依靠啤酒厂家自己去开拓。所以当时的燕京、珠江啤酒便已经开始借助自己的优势（在周边啤酒企业中，其生产设备和技术等处于领先地位，从而确保了产品的质量）猛力开发当地啤酒市场，打算并且只能走一条“先做强本地市场再做大外地市场”的路子，同时也主要是由于北京与广东从经济、人口和消费等各方面在全国都处于优势地位，如果各自占有各自当地的市场份额，那效益也是相当可观的，并且对各自品牌向全国传播也是相当有优势的。

而青岛啤酒不但没有这种地理优势的条件，而且尤其是在市场拓展方面更加意识到危机即将来临，正如后来彭作义先生说了一句经典的话：“青岛啤酒是最先进入市场的，但却是最后一个踏进市场经济的”。直面露骨地点出了当时青岛啤酒市场开发能力的薄弱，具体体现在：第一，青岛啤酒已经知道，未来的啤酒市场只能靠厂家自己开拓，而青岛啤酒一直没有自己专门的销售公司，所以其一时很难跟上现实市场变化的步伐，何况拥有一支专业化的啤酒销售队伍不是一年半载就能完成的事情。第二，各地糖酒公司的解体或民营化，相对分散或瓦解了青岛啤酒经销网络与销售渠道的力量，给一批新崛起的个体经销商依赖当地的啤酒品牌发挥价格优势从而壮大起来提供了机会，这样势必减缓青岛啤酒成为国内啤酒消费市场主导品牌的步伐。第三，啤酒产品由于属于快速周转的消费食品，因其成本、品质等因素使得该产品被认为有一定的销售半径。然而，青岛啤酒厂位于山东省青岛市，地处山东半岛最东端。又由于同城还有一家比较大的啤酒厂——崂山啤酒厂，崂山啤酒也拥有青岛地区的主要市场份额，另当时在山东各地市具备十万吨以上啤酒生产能力的厂家有十几个，品牌也是琳琅满目，而且各自有各自的势力范围，从而使山东成为中国啤酒市场的前沿阵地，竞争异常激烈。

所以综观以上因素，结合当时市场实际环境，可以认为在那个时期，青岛啤酒必须正确面对三个问题：

1、 未来中国的高端啤酒市场，面临洋品牌的进攻，其先进的品牌运作与营销手法等，青岛啤酒作为中国国内啤酒业的领先者，将持什么样的战略？是退避三舍、拱手以让，还是迎面抗击？如果是迎面抗击，又拿什么战术来应对？

2、 在完善的营销体系未建立之前，如何在全国范围内稳定并拓宽自己的销售网络与渠道？

3、 面对燕京、珠江等的群雄崛起，如何在中国啤酒业继续保持领先者地位？

可想而知，青岛啤酒在那时必须解决以上三个问题，要解决这些问题，就注定其往后的战略就不可能象珠江和燕京那样“先做强本地市场再做大外地市场”，她必须得循着一条适合于自己的路子去走。

也许是巧合，1996年6月，曾任青岛第二食品厂厂长及青岛大洋食品集团公司董事长兼总经理的彭作义先生加盟青岛啤酒。

后来人评价彭总对青岛啤酒的贡献相当高，事实确是如此。但是却很少有人知道其具体运作青岛啤酒关键的内容在哪里？

可以这么说，当时的青岛啤酒决策层清楚地意识到市场发展的严峻性，然而青岛啤酒是青岛市重点国有企业之一，是中国啤酒业关注的焦点，其任何一个动作都会引起业界、全国及国际上的注意。用一个简单的比喻来形容当时的青岛啤酒十分恰当，她就象一个烫手的山芋，谁捧到她，捧好了，谁就将声名远扬；捧不好，谁就将岸然失色，甚至身败名裂。

然而正是彭总的个性与困境中的青岛啤酒吻合的天衣无缝，尽管在外人当时看来彭总的一些思路与做法，仍让人疑虑重重。记得在一次啤酒营销研讨会上，山东大学一位擅长“兵法”营销的博士生导师举了彭总关系营销的一个例子可以体现其个性的魅力，彭总动员放下青岛啤酒只生产高档酒的名牌架子，上马生产宜于百姓消费的大众酒，这一主张让人很吃惊，常人不敢想象，就是让当时的青岛市政府等相关部门也为之置疑。为此，彭总感觉压力挺大，并且预感到会“乌纱帽”不保，于是他通过各种渠道在青岛举行召开了一个规模比较大的全国啤酒市场营销研讨会，邀请了包括北京在内的全国啤酒行业及相关部门的老前辈参加，他们一致主张彭总的思路与做法是正确的，才使得彭总躲过一劫。

就是这样的一位彭总，敢作敢为，并且能找到办法去达到目的。因为他放下青岛啤酒只生产高档酒的名牌架子，上马生产宜于百姓消费的大众酒，使得青岛啤酒仅在青岛一地，其市场占有率便一下子从20%飙升到80%。在他任职期间，青岛啤酒又走出山东，面向全国，兼并了总生产规模逾100万吨的20余家啤酒企业，并先后投入4亿元巨资，在全国40多个城市设立了营销公司、分公司和办事处，收回了香港的总经销权，实现了企业对消费者的直接供应。

也许是因为青岛啤酒加盟了这样一位胆识过人并且运筹帷幄的彭总经理，为青岛啤酒外延式扩张低成本战略找到了支点，青岛啤酒注定要在那个年度风生水起。

最后，如果要总结青岛啤酒如何从贵族品牌走向大众品牌演变史的话，不妨可以用一句话来描述，那就是一个特定的品牌（中国计划经济时期孕育的名牌）在特殊的时期（计划经济向市场经济转性时期）由于特定的环境（市场无序竞争）加上一位特别有个性的领导人（彭总）而成就了青岛啤酒的今天，也许其中的一个因素变了，青岛啤酒也就不是今天的这个结果。

进言青啤品牌整合之路。
自1994年收购扬州啤酒厂以后，青岛啤酒集团9年来共投入资金六七亿先后兼并了西安、平度、鸡西、马鞍山、上海、广东等地的40多家啤酒企业，但这40多家企业却是1/3盈利，1/3持平，1/3亏损。2003年，燕京、青岛、华润三大啤酒集团兼并扩张速度明显放缓，啤酒业的竞争已从资源争夺转入资源整合和品牌竞争的新阶段。

而碰巧，今年又是青啤的百年大庆。百年青啤如欲继续辉煌百年，显然需要一套成熟的品牌战略。

从“品牌渗透”到“品牌整合”
我国啤酒市场的区域性特征明显。当地消费者对本地品牌的习惯性和偏好性消费加上一些非市场的因素迫使三大啤酒集团只能以“品牌渗透”的策略开拓市场：即在当地收购一家企业，注入自己的管理机制、先进技术、产品配方、营销经验后以原品牌继续销售。

通过几年的渗透，三大啤酒集团在市场份额、产量、品牌知名度等方面都有了长足的进步，旗下也拥有了数十个品牌资源，对市场的控制能力和竞争实力都有了明显的飞升。但规模扩张中偏重于当地市场的品牌管理策略对于整体发展和长期发展的制约力也越来越强，关注短期局部的品牌策略和关注长期全局的品牌战略间的矛盾已无法调和——“品牌整合”时不待我。

相对而言，一直没有强势啤酒品牌的华润则一身轻松，把“雪花”作为未来的全国性强势主力品牌来打造。

同样，青啤也适时启动了“品牌瘦身计划”，欲在五年之内将40多个品牌砍至10个以下，把青岛啤酒、汉斯、崂山、山水等中高档品牌打造成一支主力军，最终形成主品牌、副品牌和子品牌形成“金字塔”形的品牌结构，即以青啤和汉斯等外资啤酒品牌构成品牌金字塔的塔尖，青啤和崂山、山水等国内知名品牌筑就中坚力量，而其他大众国产品牌奠定塔基。这样做的考虑是最大可能保持青啤的品牌形象，充分挖掘其他品牌原有定位的价值，并在中高和低档品牌间建立防火墙，提高高端品牌价值的安全度。

从“金字塔”到“有限品牌”
纵观著名国际啤酒制造商，品牌最多不过四、五，甚至是单一品牌，集中资源是品牌价值的快速积累和放大的保证，真正是一拳之力胜于五指。对于品牌数量达40之多的青啤来说，“金字塔品牌战略”不失为品牌整合之道，但也只是权宜之道，是对尴尬现状的妥协。这种所谓“即有重点，又全线出击”的品牌整合其实很容易“没了重点全线溃败”。

我们知道，品牌定位越高端销量越小而品牌投入越高，所以一般厂商高端品牌总是很少，基本上一到两个。而青啤旗下有数个高端品牌，且除青啤外其他高端品牌基本上区域性品牌，市场影响力局限很大。按照“金字塔战略”，这些高端品牌和“青岛啤酒”在同一战略高度，必将极大地分散力量，对于塔尖品牌建设是相当不利的。

另外，“青岛啤酒”品牌从塔尖到塔身，定位模糊且价值下延。这对于长期在国内竖立高档啤酒品牌形象的青啤而言显然不是什么好事，很容易最终造成品牌定位价值不清。而且，这一下沿的趋势还有滑落至塔基之势。在一些市场上，特别是在青啤没有“地产地销”品牌的地区，如北京、湖北等地，青啤低价入市的情况并不少见。如此无界限的跨位销售对于品牌价值的损伤不可小视。

而且，随着中国啤酒市场集中度的不断提高，品牌竞争的烈化程度将不断提高。谁的品牌定位清晰，影响力强，谁就将在市场中占据先机。现实的情况是华润、燕京逐渐将品牌投入集中在某个品牌上，青啤的出路必将是以相应的强势品牌与之抗衡，而这一强势品牌自是“青岛啤酒”莫属。当然，青啤的另一选择是将“青岛啤酒”品牌“束之高阁”——严格定位为高档啤酒，然后另取“汉斯”或其他另一品牌作为中低档品牌进行强势推广，攻守自如。

“有限品牌”战略是青啤必由之路，但其他众多品牌的价值就不顾了吗？当然不是。

“有限品牌”战略的要义在于以青啤为主力品牌，占据高端定位，将其他知名度较高的品牌置于中间，普通大众品牌则被做为高端利润保障的防火墙，采取品牌价值收割战略有限投入，以销促长，在当地充分发挥原品牌定位点所在，逐渐回收这些品牌中沉淀的价值，回收来的资金又可投入到青啤品牌的建设中来。经过数年的过渡，一些品牌随着原有品牌价值的回收必将逐渐走向衰亡，企业资源就可以自然而然集中到数个强势品牌上来。

从“有限品牌”到“差异品牌”
“有限品牌”战略的意义在于品牌价值的集中化，即将众多品牌的价值集中到数个上来，形成强势品牌阵线。但品牌价值集中化之后面临的下一个问题就是品牌价值的最大化。

“单一品牌”是集中化后的集中化，最终把品牌价值合一，但这种方式风险极大。对于数个强势品牌而言即使不做刻意的差异宣传其在消费者心中的品牌形象也必有相当大的不同，要成功将其价值叠加到一个品牌上来几乎是不可能的。而且，对于啤酒这样的大众消费品市场，“单一品牌”战略使得品牌在功能定位、价值导向甚至侧翼防御上回旋余地太小。即使象可口可乐这样的品牌管理专家，也不得不依靠“雪碧”等多个辅助品牌建立品牌阵线，在口味和形象上和主力“可口可乐”品牌相呼应。

“青岛啤酒”品牌由于近百年延传至今且始终展现精品定位、金牌质量，品牌确实颇具“横向的长久性”和“纵向的深远性”。这一特点也正是“青岛啤酒”的价值所在。所以，相应的品牌价值最大化战略就要围绕这一点来展开。

“差异品牌”战略就是以“青岛啤酒”为核心，将非青啤的数个强势品牌通过功能、体验、价值等特质进行差异化定位，而位居中心的青啤保留在中性位置，求档次而不求差异，着重在品牌影响力上下功夫，塑造全国性领导性品牌。如此形成的青啤品牌阵线将是一个“青岛啤酒”体现核心品牌价值，其他强势品牌满足特性需求的品牌集群，最终实现品牌集群价值的最大化。

也许到这一步青啤才基本上走完了品牌整合之路。

❺ 跪求：青岛啤酒发展中遇到过什么大的困难

为了能在短时间内进占更大的市场，因此不得不实施“低成本收购”。截至2003年，青啤的并购中有42%属于破产收购，这个比例是相当惊人的。2001年，虽然青岛己占有市场11%，但单单这一年，青岛在低档的大众市场的亏损己达到7千多万元，青岛需要以高中档市场所赚的利润去补贴低档市场。青啤在不断收购的同时，营业和管理费用亦不断上升，子公司营业及管理费用从1998年的8541万上升至2002年的12亿3921万，劲升14.5倍。
解决方法：2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司按区域收归各事业部，划小范围管理，统一产供销、市场及行政管理，共同使用运输、分销等系统以实现资源优化配置，节省人手及成本。疯狂收购后，青啤旗下的品牌增至四十多个，不但难以管理，更造成“自己人打自己人”的情况。有鉴于此，青啤进行品牌重组，欲在5年之内将40多个品牌减至10个以下。增持了一些表现较好的子公司的股权，而减持表现较差的，甚至注销它们。自从大量收购全国各地的啤酒厂后，负债率不断上升，银行因此不愿再借贷给青啤。由于资金不足，青啤无法继续疯狂收购。于是青啤推行新政，减慢收购，并进行内部整合。
以上是以前发生的事情，现在好像没什么大的困难。还有青岛啤酒现在不生产瓶盖，有生产的话那也应该是很久很久以前的事了。

❻ 青岛啤酒节遭遇的尴尬和困境的症结何在

2008青岛啤酒节举办抄时间
第十八届青岛国际啤酒节将于9月19日到10月5日期间举办。今天，记者从相关部门获悉，尽管今年物价上涨，但第十八届青岛国际啤酒节门票，连续第7年保持“低门槛”价格不变，其中普通门票白天每人次10元，晚间(自下午3时到晚上10时)每人次20元。同时，今年的啤酒节开幕日程及活动安排也已初步确定。

你去青岛么 我十一也去呢 不过我朋友说啤酒节的正常通票是150 学生票是110 我29号去 嘿嘿

❼ ：看完了你发的说说，我关掉了手机，语重心长的吸了一根烟，再走到冰箱里拿了一瓶青岛啤酒，猛喝了2口，

面对空间狗 我们很无力

❽ 青岛啤酒

我倒，兄弟，既然你想做这个广告，就应该自己去找资料啊，很容易的！

青岛啤酒是山东青岛啤酒厂的产品，该厂是我国最早的一家啤酒厂、原为“英德啤酒公司”，创办于1903年，是我国目前的最大的一家啤酒厂，其规模之大，产量之高，质量之佳都是名列前茅。在第二三届全国评酒会上均被评为全国名酒，1980年荣获国家优质产品金质奖章。不仅在国内负有盛名，而且驰名全世界。远销30多个国家和地区。

制作方法：
1.原料选择：(1)大麦：青岛啤酒的原料是选自浙江省宁波、舟山地区的“三棱大麦”，这种大麦皮薄，粒大，淀粉多，蛋白质含量低，发芽率高，是酿造啤酒的上等原料。(2)酒花：青岛啤酒采用的优良啤酒花，是该厂自己的酒花基地精心培育，其具有蒂大、花粉多、香味浓的“青岛大花”，能使啤酒更加清澈透明，有爽快的微苦味和酒花香，并延长啤酒保存期，保证了啤酒的正常风味。(3)水：青岛啤酒酿造用水是有名的崂山矿泉水，水质纯净、口味甘美，是“山泉水清”，一尘未染，对啤酒味道的柔和起了良好作用，赋予青岛啤酒独有的风格。

2.制作和管理：青岛啤酒之所以好，是因为采取了酿造工艺的“三固定”和严格的技术管理。“三固定”就是固定原料、固定配方和固定生产工艺。严格的技术管理，操作一丝不苟，凡是不合格的原料绝对不用、发酵过程要严格遵守卫生法规。对后发酵的二氧化碳，要严格保持规定的标准，过滤后的啤酒中二氧化碳要处于饱和状态。产品出厂前，要经过全面分析化验及感官鉴定，合格方能出厂。所以该酒的品质，都达到历史最好水平，并超过了国家规定的标准。

产品特点：青岛啤酒是我国名牌产品，属于淡色啤酒型，酒液呈淡黄色，清澈透明，富有光泽，酒中二氧化碳气充足，当酒液注入杯中时，泡沫细腻，洁白，同时开起，持久而厚实，并有细小如珠的气泡从杯底连续不断上升，经久不息。饮时，酒质柔和，有明显的酒花香和麦芽香，具有啤酒特有的爽口苦味和杀口力。该酒含有多种人体不可缺少的碳水化合物、氨基酸、维生素等营养成分。常饮有开脾健胃、帮助消化之功能。原麦芽汁浓度为12度，酒度为3.5～4度。

青岛啤酒工程有限公司是隶属于青岛啤酒集团（www.tsingtao.com.cn）的国有企业，是由一批长期从事啤酒行业的专业技术人员组成，是从事啤酒工程的专业化公司。

该公司下设：

工程安装公司----专门从事啤酒厂工程的安装；
微机自控系统开发部----专门从事啤酒厂糖化、发酵微机自控系统的设计安装；
啤酒包装容器厂----专门设计、生产、销售各类啤酒保鲜桶、扎啤桶；
中日合资啤酒设备制造厂----专门制造啤酒厂各类发酵、清酒、酵母、CIP等罐类设备和酵母扩培、麦汁充氧、高浓稀释及罐顶装置、接管板等设备，该公司拥有东洋技研四十多年的技术经验，制造真空冷冻干燥装置（FD）。

目前，公司已形成由设计、制造生产、安装调试等组成的具有相当规模的、相当水准的专业化公司。

100多年前德国占领山东的时候那群远离本土的德国士兵因为没有啤酒喝，于是写信给德国皇帝（不知道当时是哪一位）抱怨。因为那个国家全民皆嗜啤酒，所以皇帝看来很理解，就用海轮搬运了酿造啤酒的设备到青岛。德国作为啤酒之国，啤酒的工艺种类都已经成为文化属性了，所以他们的酿造设备也当然是上品。运到青岛来的那一套设备，属于酿造lager类啤酒的设备。因此，从类别上来说，青岛啤酒属于德式的lager。除了设备之外，还有两样东西是关键，一个是麦芽，还有一个就是水。当年的麦芽应该用的是山东本地的麦芽，就像山东人一样健壮饱满，现在流行的用来形容这种特征的英文单词就是robust，前几年有一种乐百氏纯净水用的就是这个词。水呢就是崂山泉水，哇。

这种不经意的风云际会便成就了中国乃至整个远东地区最优秀的啤酒，－－没有“之一”－－就是唯一。

6月28日，由世界品牌实验室和世界经济论坛联合主办的世界品牌大会在北京隆重召开，会上发布了2004年“中国500最具价值品牌”排行榜，青岛啤酒名列其中，位居第31位。

同时，青岛啤酒以品牌价值评估168.73亿元人民币高居啤酒行业榜首，继续担当国内啤酒市场领先者角色。

然而，在这鲜花灿烂的时刻，往往是那鲜花成长的艰难过程被人遗忘了。

当年青岛啤酒从贵族品牌向大众品牌演变的过程中，有许多人质疑其“做大做强”的战略，即外延式扩张及低成本战略，认为这将使青岛啤酒背上了养活小啤酒厂的沉重包袱，“贵族”品牌从此不高贵，其能否把青岛啤酒引向辉煌还是一个未知数……

其实，青岛啤酒作为中国啤酒行业唯一的全国销售品牌，其很早就想让自己成为国内啤酒消费市场的主导品牌，可是在1997年的时候，其市场份额仍处于不佳的境地：国内其他品牌占据67%的市场份额，合资品牌占据31%的市场份额，自己只占有区区2%的市场份额，同时境外90多家已经在国内合资的国际著名品牌在高价位与青岛啤酒展开正面进攻。因此，要想让青岛啤酒成为国内啤酒消费市场的主导品牌，谈何容易？

然而，这就是当时中国啤酒市场的现实，尽管青岛啤酒区区2%的市场份额，在当时中国啤酒企业中，其市场份额却是位居行业首位的，算得上是行业领先者。

但是，一个企业的经营战略也许往往是在一定大环境的变动中受启发而产生的。

1996年底，山东省政府制定了旨在重点培植八大骨干企业集团的十项政策措施，青岛啤酒集团名列八大集团之中。“十项措施”中“享受‘优化资本结构’试点城市和建立现代企业制度试点企业的优惠政策”以及“实际上缴的所得税由同级财政部门当年全部返还企业，用于增加国有流动资本”等优惠政策，其吸引力相当强劲。

1997年，中国轻工总会为改变啤酒行业效益低下、结构性矛盾突出的现状，推动整个行业的升级，正式出台了《啤酒行业产品结构调整方案》。明确提出，在企业组织结构的调整上，要立足于现有企业的改组改造，集中力量择优扶强，支持大企业、大集团发展壮大，增强竞争力。在2000年左右，帮助青岛、珠江和燕京三大企业集团年产量总和达到400万吨，使其占全国总量的20%；支持骨干啤酒企业合理扩大生产规模，希望国家采取措施，如被兼并企业的债务实行挂帐停息等，以支持集团化发展；配合地方扶持重点企业，使我国啤酒企业数量进一步减少。

可以说，以上的大环境为青岛啤酒实施外延式扩张及低成本战略作了一种启发，但这种大环境背景的改变其实并不是什么扶持大企业、大集团的灵丹妙药，而只是一味催化剂。其至关重要的是，他虽然激起了青岛、珠江和燕京啤酒的遐想，但那些作为一方诸侯的雪花、重庆、金星、哈尔滨、东西湖、钱江、蓝带、宣化、圣泉、金龙泉、雪津、豪门、蓝剑、黄河、金士百、宝鸡、趵突泉、民乐等啤酒厂家也各有所思，他们认为你们有政策我就有对策寻找发展自己的路子，何况当时他们都彼此认为相互之间没有太悬殊的差距，都觉得自己不会落后，能够守住自己家门口的市场并脱颖而出。这样，中国啤酒市场的一场跨越式赛跑便开始了。

因此，中国各啤酒厂家便开始了一场史无前例的较量，大厂家依靠品牌加大促销以规模取效益求发展，中小厂家寻求地方保护减免纳税以低价抢市场谋出路。结果导致行业利润极其微薄，市场单瓶啤酒酒水价格卖得不如塑料瓶装纯净水高。

事实是，每个啤酒企业本身都有自己的难言之隐，青岛啤酒也不例外。在计划经济时期，青岛啤酒产品就驰名中外，一直是国内高档啤酒市场份额的领先者，产品覆盖全国各地，这种覆盖方式主要是依靠计划经济时期国有性质的商品批发经销单位——糖酒公司来运作，而糖酒公司在过去计划经济时期，是相当于履行产品配送职能，根据国家计划把青岛啤酒源源不断地调往全国各地。然而，由于计划经济向市场经济过渡，这种糖酒公司也只能是一个过渡单位，没有太大的生命力，注定在不久的将来就要解体或民营化。因此，不光是青岛啤酒，包括国内的其他啤酒厂家都在思考同一个问题，那就是以后的啤酒市场只能依靠啤酒厂家自己去开拓。所以当时的燕京、珠江啤酒便已经开始借助自己的优势（在周边啤酒企业中，其生产设备和技术等处于领先地位，从而确保了产品的质量）猛力开发当地啤酒市场，打算并且只能走一条“先做强本地市场再做大外地市场”的路子，同时也主要是由于北京与广东从经济、人口和消费等各方面在全国都处于优势地位，如果各自占有各自当地的市场份额，那效益也是相当可观的，并且对各自品牌向全国传播也是相当有优势的。

而青岛啤酒不但没有这种地理优势的条件，而且尤其是在市场拓展方面更加意识到危机即将来临，正如后来彭作义先生说了一句经典的话：“青岛啤酒是最先进入市场的，但却是最后一个踏进市场经济的”。直面露骨地点出了当时青岛啤酒市场开发能力的薄弱，具体体现在：第一，青岛啤酒已经知道，未来的啤酒市场只能靠厂家自己开拓，而青岛啤酒一直没有自己专门的销售公司，所以其一时很难跟上现实市场变化的步伐，何况拥有一支专业化的啤酒销售队伍不是一年半载就能完成的事情。第二，各地糖酒公司的解体或民营化，相对分散或瓦解了青岛啤酒经销网络与销售渠道的力量，给一批新崛起的个体经销商依赖当地的啤酒品牌发挥价格优势从而壮大起来提供了机会，这样势必减缓青岛啤酒成为国内啤酒消费市场主导品牌的步伐。第三，啤酒产品由于属于快速周转的消费食品，因其成本、品质等因素使得该产品被认为有一定的销售半径。然而，青岛啤酒厂位于山东省青岛市，地处山东半岛最东端。又由于同城还有一家比较大的啤酒厂——崂山啤酒厂，崂山啤酒也拥有青岛地区的主要市场份额，另当时在山东各地市具备十万吨以上啤酒生产能力的厂家有十几个，品牌也是琳琅满目，而且各自有各自的势力范围，从而使山东成为中国啤酒市场的前沿阵地，竞争异常激烈。

所以综观以上因素，结合当时市场实际环境，可以认为在那个时期，青岛啤酒必须正确面对三个问题：

1、 未来中国的高端啤酒市场，面临洋品牌的进攻，其先进的品牌运作与营销手法等，青岛啤酒作为中国国内啤酒业的领先者，将持什么样的战略？是退避三舍、拱手以让，还是迎面抗击？如果是迎面抗击，又拿什么战术来应对？

2、 在完善的营销体系未建立之前，如何在全国范围内稳定并拓宽自己的销售网络与渠道？

3、 面对燕京、珠江等的群雄崛起，如何在中国啤酒业继续保持领先者地位？

可想而知，青岛啤酒在那时必须解决以上三个问题，要解决这些问题，就注定其往后的战略就不可能象珠江和燕京那样“先做强本地市场再做大外地市场”，她必须得循着一条适合于自己的路子去走。

也许是巧合，1996年6月，曾任青岛第二食品厂厂长及青岛大洋食品集团公司董事长兼总经理的彭作义先生加盟青岛啤酒。

后来人评价彭总对青岛啤酒的贡献相当高，事实确是如此。但是却很少有人知道其具体运作青岛啤酒关键的内容在哪里？

可以这么说，当时的青岛啤酒决策层清楚地意识到市场发展的严峻性，然而青岛啤酒是青岛市重点国有企业之一，是中国啤酒业关注的焦点，其任何一个动作都会引起业界、全国及国际上的注意。用一个简单的比喻来形容当时的青岛啤酒十分恰当，她就象一个烫手的山芋，谁捧到她，捧好了，谁就将声名远扬；捧不好，谁就将岸然失色，甚至身败名裂。

然而正是彭总的个性与困境中的青岛啤酒吻合的天衣无缝，尽管在外人当时看来彭总的一些思路与做法，仍让人疑虑重重。记得在一次啤酒营销研讨会上，山东大学一位擅长“兵法”营销的博士生导师举了彭总关系营销的一个例子可以体现其个性的魅力，彭总动员放下青岛啤酒只生产高档酒的名牌架子，上马生产宜于百姓消费的大众酒，这一主张让人很吃惊，常人不敢想象，就是让当时的青岛市政府等相关部门也为之置疑。为此，彭总感觉压力挺大，并且预感到会“乌纱帽”不保，于是他通过各种渠道在青岛举行召开了一个规模比较大的全国啤酒市场营销研讨会，邀请了包括北京在内的全国啤酒行业及相关部门的老前辈参加，他们一致主张彭总的思路与做法是正确的，才使得彭总躲过一劫。

就是这样的一位彭总，敢作敢为，并且能找到办法去达到目的。因为他放下青岛啤酒只生产高档酒的名牌架子，上马生产宜于百姓消费的大众酒，使得青岛啤酒仅在青岛一地，其市场占有率便一下子从20%飙升到80%。在他任职期间，青岛啤酒又走出山东，面向全国，兼并了总生产规模逾100万吨的20余家啤酒企业，并先后投入4亿元巨资，在全国40多个城市设立了营销公司、分公司和办事处，收回了香港的总经销权，实现了企业对消费者的直接供应。

也许是因为青岛啤酒加盟了这样一位胆识过人并且运筹帷幄的彭总经理，为青岛啤酒外延式扩张低成本战略找到了支点，青岛啤酒注定要在那个年度风生水起。

最后，如果要总结青岛啤酒如何从贵族品牌走向大众品牌演变史的话，不妨可以用一句话来描述，那就是一个特定的品牌（中国计划经济时期孕育的名牌）在特殊的时期（计划经济向市场经济转性时期）由于特定的环境（市场无序竞争）加上一位特别有个性的领导人（彭总）而成就了青岛啤酒的今天，也许其中的一个因素变了，青岛啤酒也就不是今天的这个结果。

进言青啤品牌整合之路。
自1994年收购扬州啤酒厂以后，青岛啤酒集团9年来共投入资金六七亿先后兼并了西安、平度、鸡西、马鞍山、上海、广东等地的40多家啤酒企业，但这40多家企业却是1/3盈利，1/3持平，1/3亏损。2003年，燕京、青岛、华润三大啤酒集团兼并扩张速度明显放缓，啤酒业的竞争已从资源争夺转入资源整合和品牌竞争的新阶段。

而碰巧，今年又是青啤的百年大庆。百年青啤如欲继续辉煌百年，显然需要一套成熟的品牌战略。

从“品牌渗透”到“品牌整合”
我国啤酒市场的区域性特征明显。当地消费者对本地品牌的习惯性和偏好性消费加上一些非市场的因素迫使三大啤酒集团只能以“品牌渗透”的策略开拓市场：即在当地收购一家企业，注入自己的管理机制、先进技术、产品配方、营销经验后以原品牌继续销售。

通过几年的渗透，三大啤酒集团在市场份额、产量、品牌知名度等方面都有了长足的进步，旗下也拥有了数十个品牌资源，对市场的控制能力和竞争实力都有了明显的飞升。但规模扩张中偏重于当地市场的品牌管理策略对于整体发展和长期发展的制约力也越来越强，关注短期局部的品牌策略和关注长期全局的品牌战略间的矛盾已无法调和——“品牌整合”时不待我。

相对而言，一直没有强势啤酒品牌的华润则一身轻松，把“雪花”作为未来的全国性强势主力品牌来打造。

同样，青啤也适时启动了“品牌瘦身计划”，欲在五年之内将40多个品牌砍至10个以下，把青岛啤酒、汉斯、崂山、山水等中高档品牌打造成一支主力军，最终形成主品牌、副品牌和子品牌形成“金字塔”形的品牌结构，即以青啤和汉斯等外资啤酒品牌构成品牌金字塔的塔尖，青啤和崂山、山水等国内知名品牌筑就中坚力量，而其他大众国产品牌奠定塔基。这样做的考虑是最大可能保持青啤的品牌形象，充分挖掘其他品牌原有定位的价值，并在中高和低档品牌间建立防火墙，提高高端品牌价值的安全度。

从“金字塔”到“有限品牌”
纵观著名国际啤酒制造商，品牌最多不过四、五，甚至是单一品牌，集中资源是品牌价值的快速积累和放大的保证，真正是一拳之力胜于五指。对于品牌数量达40之多的青啤来说，“金字塔品牌战略”不失为品牌整合之道，但也只是权宜之道，是对尴尬现状的妥协。这种所谓“即有重点，又全线出击”的品牌整合其实很容易“没了重点全线溃败”。

我们知道，品牌定位越高端销量越小而品牌投入越高，所以一般厂商高端品牌总是很少，基本上一到两个。而青啤旗下有数个高端品牌，且除青啤外其他高端品牌基本上区域性品牌，市场影响力局限很大。按照“金字塔战略”，这些高端品牌和“青岛啤酒”在同一战略高度，必将极大地分散力量，对于塔尖品牌建设是相当不利的。

另外，“青岛啤酒”品牌从塔尖到塔身，定位模糊且价值下延。这对于长期在国内竖立高档啤酒品牌形象的青啤而言显然不是什么好事，很容易最终造成品牌定位价值不清。而且，这一下沿的趋势还有滑落至塔基之势。在一些市场上，特别是在青啤没有“地产地销”品牌的地区，如北京、湖北等地，青啤低价入市的情况并不少见。如此无界限的跨位销售对于品牌价值的损伤不可小视。

而且，随着中国啤酒市场集中度的不断提高，品牌竞争的烈化程度将不断提高。谁的品牌定位清晰，影响力强，谁就将在市场中占据先机。现实的情况是华润、燕京逐渐将品牌投入集中在某个品牌上，青啤的出路必将是以相应的强势品牌与之抗衡，而这一强势品牌自是“青岛啤酒”莫属。当然，青啤的另一选择是将“青岛啤酒”品牌“束之高阁”——严格定位为高档啤酒，然后另取“汉斯”或其他另一品牌作为中低档品牌进行强势推广，攻守自如。

“有限品牌”战略是青啤必由之路，但其他众多品牌的价值就不顾了吗？当然不是。

“有限品牌”战略的要义在于以青啤为主力品牌，占据高端定位，将其他知名度较高的品牌置于中间，普通大众品牌则被做为高端利润保障的防火墙，采取品牌价值收割战略有限投入，以销促长，在当地充分发挥原品牌定位点所在，逐渐回收这些品牌中沉淀的价值，回收来的资金又可投入到青啤品牌的建设中来。经过数年的过渡，一些品牌随着原有品牌价值的回收必将逐渐走向衰亡，企业资源就可以自然而然集中到数个强势品牌上来。

从“有限品牌”到“差异品牌”
“有限品牌”战略的意义在于品牌价值的集中化，即将众多品牌的价值集中到数个上来，形成强势品牌阵线。但品牌价值集中化之后面临的下一个问题就是品牌价值的最大化。

“单一品牌”是集中化后的集中化，最终把品牌价值合一，但这种方式风险极大。对于数个强势品牌而言即使不做刻意的差异宣传其在消费者心中的品牌形象也必有相当大的不同，要成功将其价值叠加到一个品牌上来几乎是不可能的。而且，对于啤酒这样的大众消费品市场，“单一品牌”战略使得品牌在功能定位、价值导向甚至侧翼防御上回旋余地太小。即使象可口可乐这样的品牌管理专家，也不得不依靠“雪碧”等多个辅助品牌建立品牌阵线，在口味和形象上和主力“可口可乐”品牌相呼应。

“青岛啤酒”品牌由于近百年延传至今且始终展现精品定位、金牌质量，品牌确实颇具“横向的长久性”和“纵向的深远性”。这一特点也正是“青岛啤酒”的价值所在。所以，相应的品牌价值最大化战略就要围绕这一点来展开。

“差异品牌”战略就是以“青岛啤酒”为核心，将非青啤的数个强势品牌通过功能、体验、价值等特质进行差异化定位，而位居中心的青啤保留在中性位置，求档次而不求差异，着重在品牌影响力上下功夫，塑造全国性领导性品牌。如此形成的青啤品牌阵线将是一个“青岛啤酒”体现核心品牌价值，其他强势品牌满足特性需求的品牌集群，最终实现品牌集群价值的最大化。

也许到这一步青啤才基本上走完了品牌整合之路。

❾ 看完了你发的说说，我关掉了手机，语重心长吸了一根烟，再走到冰箱里拿了一瓶青岛啤酒，猛喝了2口，来到

那么问题来了：挖掘机技术到底哪家最强呢？新东方还是蓝翔？