㈠ 青岛啤酒三位一体的营销模式是指什么
三位一体营销模式是指什么
㈡ 求中国各大啤酒品牌的营销战略（比如青岛，燕京，雪花，金星等）
都是一个战略，收购，或在外地对当地的啤酒公司进行参股，以此扩大市场地盘，提高市场占有率。
㈢ 中国啤酒业品牌并购中的营销策略
并购，让中国啤酒企业的规模得到了空前的提高。包括“第一集团军”的“青岛啤酒”、“燕京啤酒”和“华润雪花啤酒”，以及处于第二竞争梯队的“金星啤酒”、“珠江啤酒”、“金威啤酒”、“重庆啤酒”、“黄河啤酒”、“蓝剑集团”等等，都通过资本并购、异地自建工厂等扩张手段，获得了规模竞争优势。但是自2004年青岛啤酒总裁金字国先生率先提出“整合”以来，“整合”成了各啤酒业巨头思考和行动的头等大事，包括像A-B啤酒集团、SAB啤酒等在内国际啤酒巨头，亦掀起了对中国并购或者控股啤酒厂的“整合”。包括业务链的整合、市场链的整合、管理链的整合、人才的整合，尤其是品牌整合，更是成了愈来愈多啤酒集团继“规模并购”之后的“重点战略思考”。
然而，啤酒市场历史性的“品牌诸侯割据”，必然是“品牌整合”的最大制约因素。包括如何去影响已经对区域品牌具有强忠诚度的区域消费者，如何与区域品牌并肩前进等等，都将是“品牌整合”要思考的问题。同时，要塑造一个全国性品牌，实非易事。不但要面临消费市场的培育和消费渗透的考验，还要面临战略和战术上考验，包括品牌选择、品牌定位、品牌个性提炼、品牌传播策略等。总之，我国啤酒业在追求规模化过程中出现并购热潮之下的种种问题与困境。
并购战不能取代品牌战
在我国啤酒业集团化的热潮中，由于各种矛盾还未理清，障碍尚未清除，“集而不团”是否会导致业已形成的品牌资产流失？大量事例说明，并购有时也是一柄双刃剑。
首先，并购必然带来短期内财务费用、管理费用大幅攀升，这对收购企业是一个严峻的考验。一方面会侵蚀收购企业的利润空间，另一方面也会使其出现现金流困难，带来营运风险。其次，被收购企业往往是一些亏损企业，市场固然是得到了，但快速扭亏为盈的压力也随之而来。通过分析国内外大量并购案，如果被收购企业的收益问题不能得到快速解决，会不断消耗收购企业的股东收益，进而引起股东的不满，导致企业内部动荡。第三，收购完成后，收购企业面临如何顺利向被收购企业注入先进的管理模式、企业文化、技术工艺，完成从机制到技术的重构挑战。第四，大量的并购活动，不乏收购企业之间在同一地区的短兵相接。如果不能迅速整合，则可能被对手借机打垮，前功尽弃。
从品牌战略管理而言，品牌定位越高端销量越小而品牌投入越高，所以一般厂商高端品牌总是很少，基本上1-2个。而青啤、燕京、华润旗下有数个高端品牌，且其他高端品牌基本上是区域性品牌，市场影响力局限很大。按照“金字塔战略”，这些高端品牌和“青岛啤酒”在同一战略高度，必将极大地分散力量，对于塔尖品牌建设是相当不利的。
另外，我国几大啤酒品牌从塔尖到塔身，定位模糊且价值下延。这对于长期在国内竖立高档啤酒品牌形象的青啤、燕京、华润而言显然不是什么好事，很容易最终造成品牌定位价值不清，对于品牌价值的损伤不可小视。而且，这一下沿的趋势还有滑落至塔基之势。
青啤、燕京、华润旗下都有地方性知名品牌，固然可以靠发展这些地方品牌来获得利润，但缺乏全国布局与销售的主品牌与其行业领先企业的地位不相符合，这也会影响其新市场的拓展。任何一个企业都不能靠不停的并购来求得发展，毕竟并购战不能取代品牌战，如果收购企业不能迅速、有效的实现收购后的整合，所面临的风险是很大的。
后规模竞争下的品牌战略模式
在我国啤酒业并购整合中，以青岛、华润、燕京啤酒等啤酒巨头的总产量与产业规模足以称雄，但总体主品牌的产量明显不足，造成与国外啤酒业相比，企业整体盈利能力较低，因此一旦整合取得进一步的突破，主品牌产量大幅增长，则盈利能力将大幅提升。纵观著名国际啤酒制造商，品牌最多不过四五，甚至是单一品牌，因此对于品牌数量达40之多的青啤、华润以及燕京来说，对啤酒品牌进行整合是品牌价值的快速积累和最大放大的保证，是品牌做大做强之道。因此，在并购愈演愈烈，规模化越做越大的情形之下，后规模竞争下的品牌方向与品牌出路,成了中国啤酒业发展一个焦点，决定中国啤酒业的未来，我国啤酒企业集团应该如何创立、传播、经营、管理品牌？又应该如何整合、维护已有品牌，再造新的品牌？我国啤酒业集团后规模化之下的品牌战略应该采取哪种模式？
“区域强势品牌+全国品牌”整合策略
为了推出全国品牌而整合众多区域强势品牌，会不会破坏原有品牌？这中间的矛盾该如何调整？对此，我国啤酒企业可采取“先区域品牌，后全国品牌”的推广战略，先把当地的区域品牌整合好，使之成为当地的主导品牌，在此基础上再考虑全国品牌的推广。具体策略可采用“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的推广战略，来有效阻击竞争对手，逐渐形成自身品牌的竞争合力。