青島啤酒黨委成員

1. 青島啤酒歷史上的毛刷事件

1978年，青啤出口剖香港的啤酒中有一瓶里有毛刷，響當當的青島啤酒竟發生了如此事情！此事通過新華社迅速地驚動了中央高層領導。時任中共中央副主席的李先念同志在10月27日作出批示：「青島啤酒質量如此下降，而且長期不改，看了這份內參清樣，實在令人氣憤。建議青島啤酒廠停產整頓，限期改正。」另一位中央領導也批示道：「今後強調商品質量，明年應該見效。青島啤酒投資一千二百萬元，質量沒上去，輕工業部派人去，限期改進。」10月30日，時任國務院副總理的康世恩同志批示：「派有力工作組去檢查，認真解決該廠問題。一定要恢復青島啤酒的質量和聲譽。」

「毛刷事件」的發生，不是偶然的。

青島啤酒廠是家歷史悠久的老企業，建國後，雖然國家不斷投入，但都是為了擴大生產規模的基本建設，而被人稱為「爺爺電機」、「奶奶糖化鍋」，是1903年建廠時德國人從歐洲搬來的1898年的產品，日本人30年代運來的「保田」商標機、洗瓶機等，都還在運轉，有時三班生產完不成兩班的任務。更重要的是，「文化大革命」對企業和生產的沖擊是災難性的，把多年建立的規章制度都沖垮了，使得質量下降、事故不斷。1974年6月，電焊工人在燒焊管子時引起火災，燒毀1萬多條新麻袋，導致一鍋麥芽汁報廢；1976年6月，由於啤酒質量下降，裝箱後發生爆炸現象，在深圳庫存的4萬多箱啤酒中，發生爆炸的竟有2萬多箱……

1978年11月23日，中央檢查團、省輕工局、市經委、市輕工局、市委駐廠工作組在青島啤酒廠召開會議，傳達李先念副主席和康世恩副總理的指示，研究整改措施。12月10日，工廠開始停產整頓（從這些時間上，可以看出當時我國社會生活節奏是多麼緩慢，撥亂反正是多麼艱難）。1979年1月8日，康世恩副總理得知情況後又作出批示：「同意工作組的意見，問題是把整頓工作要抓到底，按時搞徹底。」

在國家經委、輕工業部和省市政府的關懷下，在中央、省、市聯合工作組的直接領導下，青島啤酒廠認真整改，調整了廠領導班子，還實事求是地為「文革」中遭受不公正待遇的150多人平反，恢復了24名曾靠邊站的技術人員的職務，提拔了3名技術員和3名助理技術員，恢復了19名老工人班組長的職務。

經過4個月停產整頓，企業的生產和管理得到了明顯改觀。輕工業部和省市聯合驗收組經過認真核查，認為青島啤酒廠的整頓已達到標准，批准自1979年4月10日起恢復正常生產。5月份出口計劃啤酒2383噸，實際完成2391噸，瓶裝51批次，優級品率為98.98％，啤酒色澤趨向一致，口味基本相同，外觀質量也有了明顯改進，出口香港市場反映良好。後來，國家輕工業部向全國通報予以表揚。

「毛刷事件」是青島啤酒廠的恥辱！廠黨委決定，把恢復生產的4月10日作為「提高質量紀念日」，每年都要舉行活動，使警鍾長鳴！

可以這樣說，停產整頓挽救了青島啤酒廠，使這個在市場享有盛譽的老品牌煥發青春。1979年9月，在第三屆全國評酒會上，青島啤酒被評為國家名酒，榮獲輕工業部頒發的獎狀。同年9月，在全國第二次「質量月」廣播電視大會上，青島啤酒榮獲國家經委頒發的國家優質產品獎銀質獎章。1980年4月1日，國家工商管理行政總局頒發國家著名商標證書：「青島啤酒廠，你廠生產的青島牌啤酒質量優良，該商標在市場上享有信譽，特授予國家著名商標稱號，並頒發此證書。」同年9月，在第三次全國「質量月」活動中，獲得國家金質獎章。

「毛刷事件」之後， 「質量是企業的生命」的原則融匯於青島啤酒全廠幹部職工。一百減一不等於九十九，而是等於零！質量為本成為永恆的主題。「高、精、嚴、細」的原則紮根在每個員工的心田。

此後，青島啤酒的質量一直保持高水準的穩定，在國內外獲獎不斷。1985年4月，全國第四屆評酒會舉行，青島啤酒再次被評為國家名酒。同年，在國家優質食品金銀牌授獎大會上，青島啤酒再次獲國家金質獎章。1991年9月，首批「中國馳名商標」經評選產生，「青島牌」啤酒在10枚馳名商標中，並列第三！在國際市場上，青島啤酒的盛譽越來越高。1981年和1985年兩次在美國華盛頓舉辦的國際評酒會上榮獲冠軍，1987年在美國密西西比州傑克遜市舉辦的國際啤酒評比中名列榜首，1991年在比利時布魯塞爾舉行的國際評酒大賽上獲金獎，1993年在新加坡的國際飲品博覽會上勇奪最高榮譽獎。
我就是青島人，以後有關於青島的歷史問題可以隨時問我

2. 青島啤酒誰是最大股東

青島啤酒的最大股東是青島啤酒集團有限公司，法人代表黃克興。青啤專集團公司於屬1997年4月21日設立，控有青島啤酒股份有限公司44.42%的股權。

青島啤酒已成為國際上具知名度的中國產品品牌。目前青島啤酒已銷往世界四十多個國家和地區，主要市場分布於美國、加拿大、法國、英國、義大利、香港、澳門、新加坡、印度尼西亞等國家和地區。

2019年青島啤酒集團有限公司上榜《財富》「2019年最受贊賞的中國公司」。

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青島啤酒的最大股東青島啤酒集團有限公司，法人代表是黃克興。

1996年任青島啤酒工程有限公司總經理。

2002年任青島啤酒公司戰略發展總部部長。

2007年任青島啤酒公司總裁助理兼戰略投資管理總部部長。

2009年任青島啤酒公司副總裁。

2011年任青島啤酒集團有限公司副總裁兼青島啤酒地產控股有限公司總經理、黨委書記。

2012年就任青島啤酒股份有限公司總裁。

2018年5月，任青島啤酒股份有限公司黨委書記、總裁、執行董事。

3. F4成員分別叫什麼名字

中文名：言承旭
外號：暴龍、小白兔
英文名：Jerry
中文名：朱孝天
英文名：Ken
中文名：吳建豪
英文名：Vanness
中文名：周渝民
小名：仔仔
英文名：VIC

4. 一杯滄海的原文部分

不測風雲
2001年7月31日，天氣炎熱，正是每年啤酒銷售的旺季。當時在青啤北方事業部擔任總經理的我正忙碌於沖刺夏季業績，忽然聽到了一個巨大的噩耗。
我的老上司、青啤公司的總經理彭作義，由於身體過度勞累，傍晚在海邊游泳時心臟病發作猝然去世，年僅56歲。
當時青啤正處於擴張後整合的關鍵階段，彭總走了。痛失主帥的青啤籠罩在一片悲戚之中。可以說，作為在中國啤酒界可圈可點的「並購英雄」，「彭作義」這個名字將被永遠銘刻在中國啤酒的發展史上。
噩耗傳來，我立即趕回青啤總部，悲痛和復雜的心情難以形容。彭總的突然離去，為未來的青啤製造了一個巨大的懸念。一時間，社會各界和全國的媒體都對這個懸念非常關註：沒有彭作義的青啤將何去何從？青島啤酒縱橫捭闔的經營策略會不會發生改變？
我記得那時董事長李桂榮說，彭總的逝世是青啤巨大的損失。事實上，後來幾年的歷史證明了這句話，它同樣適用於整個中國啤酒行業。可以說，如果沒有彭作義帶領青啤倡導資本運作的並購理念，啤酒行業不會在當時掀起全國市場重組的大潮，今天的中國啤酒行業也不一定會出現如此深刻的資本運作和格局調整。更為重要的是，彭作義帶領青啤大舉擴張並購，實際上引發了全面整合、優勝劣汰、強者為王的國際啤酒行業生存法則開始在中國大地悄然興起。
眾所周知的是，彭總離世之前，從未指定過接班人。
8月12日，青啤召開了緊急的高層會議決定，宣布青啤公司總經理暫由董事長李桂榮代行職責，並將盡快選出總經理候選人並正式任命。此時，全青啤公司領導層最擔心的就是軍心動搖，讓對手乘虛而入。但這個繼任者並不好選。青啤作為一家上市公司，繼任者的推舉和確定首先取決於其股權結構：截至2001年3月2日，青島啤酒股份有限公司總股本為100000萬股，其中國家股39982萬股，法人股5333萬股，流通股20000萬股，H股34685萬股。第一大股東為青島市國有資產管理局。青啤雖然是股份制，主要經營者由董事會來聘任，但青啤的性質還是國有，所以在主要的人事安排上，當地政府和省政府都有足夠的話語權乃至最終決定權。
8月16日，李董事長在接受記者采訪時表示，現在是青島啤酒公司的非常時期，但青啤的發展絕不會因彭作義的去世而放慢或改變。他說，青啤有完善的公司治理結構和健全的董事會制度，並已經形成了一個讓人才充分施展才能的管理平台，如今這個平台依然存在，因此青啤會有第二個、第三個彭作義出現。
李董事長不得不走到台前。他要做的第一件事就是處理彭總的後事，穩定公司的情緒，他緊急接待了所有分公司的領導人和公司所在地的政府領導人以及所有的重要客戶，對他們每一個人講青啤是集體領導，青啤的戰略不會變。
然後，他和市裡領導一起研究接班人的標准。他緊急召回了所有的事業部負責人和在青島的中層幹部，開始醞釀新的人選。在此後的二十多天里，青啤內部對新總經理的人選問題展開了熱烈的討論。
在公司面臨轉折的關鍵時刻，青啤的高層管理人員表現出了極高的團隊素質。沒有人把問題的焦點集中在某個具體的人身上，更沒有出現爭權奪利的場面。大家共同關心的是，青島啤酒發展到現階段需要什麼樣的人來掌控，來帶領大家繼續向前走。大家眾說不一，最後，董事長說：「我們先放開那些『四化』、廉政、業績方面的標准。就看青啤現在最需要什麼。」經過客觀務實的分析和研究，關於「新的總經理應當符合怎樣的標准」很快有了答案。
在「發展是主旋律」的今天，青啤的領軍人物首先必須具備創新精神，應該是創新型的人才；第二，此人要懂市場、懂營銷，具備很強的市場拓展能力。
董事長分析，幹部有管理型，有創新型。創新型的幹部遇事求變，管理型的幹部遇事求穩，創新型的幹部是理想主義者，管理型的幹部是現實主義者。此時，青啤需要的是懂市場的創新型領導。
重託如山
8月18日，第十一屆青島國際啤酒節開幕。
青啤公司在全國15個省市並購的40餘家企業以及他們生產的100多種青島啤酒系列產品無一例外地「回家」團聚，向人們展示了一支龐大的青啤家族。在啤酒節的新聞發布會上，李董事長告訴急切的記者們，近期將確定青啤公司繼任總經理的人選，該人選將在青啤內部產生，對於這一點，董事會成員已基本達成了共識。他強調說：「好人裡面選能人』是政府標准，『能人裡面選好人』是企業標准。現在青島市的主管領導和組織部門都已與青啤董事會交換過意見，大家基本認同『能人裡面選好人』這個標准。誰行就誰上，就推薦誰，要排除社會干擾因素和傳統習慣的影響。」
應該說，在外界的眼裡，我在青啤公司的組織序列里並沒有很大的機會。我那時不過是一名中層管理者，和我級別相仿以及在我之上的管理者有11人之多。
組織部門和董事會在整個青啤公司進行了「你心目中的未來掌舵人應該是誰」大規模民意調查，以及中高管理層的無記名投票中，我的得票率超過了70%。當我剛剛得知這一結果時，感到非常驚訝，心裡湧起了一股股暖流，同時也感到肩上巨大的責任。真的，他們的手中不是一張薄薄的選票，而是青啤沉甸甸的未來。我完全沒有想到會有這么多人會把信任給予我，其中還有一些是我的上級領導。
直到今天，我都被深深地感動。有這么好的團隊，這么好的員工，這么好的品牌，青島啤酒沒有理由不發展，沒有什麼困難不可以克服。青島市組織部副部長和主管工業的副市長根據這個結果分別找青啤的幹部談話，最後他們對董事長說：「老李，你真是有一個好班子。」
市裡的領導說：「人選能這么集中到一個中層幹部上，大家都推薦他，說明了幾個問題：第一是這個班子的成員基本上不論資排輩，第二是沒有什麼幫派觀念；第三是大家確實是以公司利益為重。」
彭總出事之後，組織部門曾經找我談話，問我對這個危急情況的看法，我毫無保留地說：「能接青啤的班的人，只有我。這個時候就別客氣了，我就是青啤唯一最合適的接班人。」
我愛人當時非常反對我接這個班，她擔心我的身體，心疼地說，來接這個攤子你是找死。但是，我要說，我三十多年來長的這點兒本事都是青啤培育的，在青啤的緊急關頭，我一定要站出來。
2001年8月29日，青島啤酒股份有限公司董事會宣布，經控股股東提名，董事會選舉通過，由我出任青啤公司總經理。
這個結果超出了所有媒體的猜測。他們一直都把目光集中在青啤的幾位功勛卓著的副總身上，誰也沒有想到青啤最終會選擇時任總經理助理、北方事業部總經理的我來接掌大局。
青啤的競爭對手華潤對我上任的評價是：他懂啤酒。上任伊始，我知道很多人都等著看我的三把火，但是我一直按兵不動。我心裡很明白，對於一個百年的老企業來講，很難只用三把火就把它迅速革新成基業長青的企業，我的實力也不能簡單地用三把火來衡量。剛剛上任，千頭萬緒都亟待整合，我應該先從哪裡入手呢？
文化不是一天能改良出來的，制度的建設也需要一個過程，我想，還是應該從大家能看得到、體會得到的關鍵點下手，具體來說，就是從拉動業務成長入手。
所以，我一頭就扎到市場里去，「貼著地皮跑，潛入水底游」，把市場的問題找出來，到一線去解決問題。我用三四個月在全國轉了個遍，摸市場。直到今天我還保留著這個習慣，每過兩三個月我就要下去轉一轉，一年要花兩百多天在外邊，在上面只聽匯報，會造成信息不對稱，做決策就會出偏差。
我「貼著地皮」跑了一圈之後，發現了第一個問題。青啤擴張之後，要往外派管理者，那麼，我們派的是什麼人呢？都是以往管理工廠的人。因為派的人不合適，沒有管市場的專長，以至於當地的市場打不開，利潤急劇地下滑，公司上下都著急，於是就頻繁地換人，最後連管理工廠的人都沒得派了，當時彭總有句玩笑話說：「把派幹部的人派出去得了。」
發現這樣的問題之後，我就提了第一個觀點——人人都是人才，但是你需要進行自我革命，自我轉型。我逐一和市場一線的管理人員談話，了解他們的所思所想所求，推心置腹地對他們講經傳教，所謂的「經」就是市場觀、品牌觀，所謂的「教」就是做市場做品牌的方法。經過這樣的理論與實踐雙管齊下的交流傳導，一線幹部增強了對品牌和市場的認識，感悟到了營銷的真諦，同時也使我對他們有了較充分的認識，對他們做市場的能力也摸得比較
清楚，做到了心中有數。
另一方面，我們從組織角度著手，開始對派出的人進行培訓，給大家信心，證明大家可以轉型成功。我們開始建立一些規矩，比如定期溝通會議制度、營銷專題會議制度、最佳實踐交流制度、輪崗輪職制度、「回家看看」制度等一系列的促進學習交流和轉型的辦法，並不惜花重金聘請世界著名營銷專家給我們做營銷專業培訓，營銷學最基本的4P、4C理論和方法開始植入青啤。令我汗顏的是，市場經濟發展了這么多年後，青島啤酒才開始真正建立起規范的、系統的營銷體系，青啤的營銷人才才開始有了雨後春筍般成長的土壤和環境。
我堅定地提出「合適的人干合適的事」這一人才觀，可以說，這是我上任後在用人方面做了一個顛覆性的改革，這實際上是我向組織傳導「走專業化道路」的一個信號，今天的青島啤酒，正是在沿著專業化道路健康行進。我們的組織部門非常靈敏地捕捉到這一變化的契機，立即開始將改革的斧子砍了下去，一時間波瀾四起。青啤的老傳統、舊習俗開始接受挑戰性變革。
在外部，八個事業部的老總被我換掉了七個，沒有協同管理能力的工廠廠長也換了不少。我對總部職能部門的組織機構重新進行了調整，將功能弱化的戰略管理、人事管理、信息管理、營銷管理、組織體系管理等進行了強化，組建了戰略發展總部、人力資源總部、營銷總部、信息管理總部、管理推進總部等；原有的中層幹部全部就地免職，重新競爭上崗。一夜之間，大家感受到了我的硬派作風。大家意識到，總部原有的官僚的、粗放的、動作遲緩的、不思創新的舊習，將會隨著這次改革不復存在。但是在調整中，我把持了一項原則，就是一邊改革一邊調整，化整為零，把大風大浪變成不斷的小風小浪。
還有一個棘手的問題，我在青啤工作了三十多年，上上下下全都非常熟悉，甚至可以說很多人是從小一起光著腚長大的，怎麼處理老鄉、同學、一同進廠的朋友等熟人的關系，避免形成小圈子？我認為還是靠競爭機制來解決，所有的崗位都規定公開競爭上崗，按能力聘用，優勝劣汰。
接下來，要變的事太多了。首先是我們的戰略必須要變。鑒於青啤所走的是一條快速擴張之路，那麼我們的管理家底怎樣？我們的資本家底怎樣？我們的文化家底怎樣？我們的品牌家底怎樣？等等，隨著我提出的青啤發展戰略要從「做大做強」，轉向「做強做大」，青啤發展的這些核心資本將率先遭遇競爭和挑戰，我們不得不變。於是，我上任以來的三把火變成了摸清家底、適時求變、在變革中求發展的自我革命。星星之火大有燎原之勢，我帶領著我的團隊耐住了寂寞，耐住了性子，和組織一起承受了五年的沉寂和五年的變革之痛，苦練內功、修身養性、厚積薄發，終於贏得了青島啤酒健康、快速的可持續發展。
我剛上任時，青啤董事長李桂榮給過我如此的評價：具備統籌規劃、獨當一面的經驗和能力，，同時也具備總攬全局的戰略眼光，並具有很強的開拓和創新意識，完全能夠勝任風險大、挑戰性強的工作。通過上任後的成績，大家都認同了他的評價。這些對我的褒獎，我認為都源於青啤，這個我一輩子成長和磨煉自己的搖籃。
做什麼都要做到最好
在人生的機遇面前，我曾經犯過兩次傻。
與如今那些一路從大學、MBA、外企等溫室里成長出來的經理人不同，我這一代人的經歷要艱難得多。從小，我就是一個非常好強、立志將來一定要成功，而且必須成功的人。可以說是環境造就了我這樣的性格。
我父母都是孤兒，我母親6歲就沒了父母，而我的父親11歲成了孤兒。後來，這樣兩個孤兒走到一起，靠一件小棉襖從外地漂泊到了青島，然後借了別人家的一個門洞成親，這個門洞就是我們的第一個家。這種困難的境遇使我母親一直生活在焦慮之中，我記得我剛懂事的時候她只有三十多歲，但她從那時就開始每天擔心她會不會也突然去世，萬一她離開之後誰來照顧我們，我們後面的生活怎麼辦？
我家當時的家境十分困難，很難吃到飽飯。我家門外有一棵槐樹，到了春天剛剛發芽的時候，槐花和葉子就都被我們摘下來吃掉，我們甚至吃過糊火柴盒的麵糊。家中只有我一個男孩，在山東人傳統的思想里，我就是家裡的頂樑柱，沒有任何借口把養家的責任推給其他人。改變家境是我的使命。在那樣的困境里，我從小就想，我必須要成功。這種執著使我在後來的工作中，堅持干什麼都要把它干好。
1975年我高中畢業，還是「文革」時期。當時青島有一個新政策，家中的老大可以安排就業，我的運氣還算比較好，畢業後被分配到國營青島啤酒廠。當時，青啤在輕工系統根本算不上熱門企業，工資也不高。當年的熱門企業是生產自行車、手錶、縫紉機、照相機的工廠，就連紡織廠、絲織廠、印染廠都比啤酒廠工資高，卷煙廠更是熱門。我剛進廠的時候是洗瓶工、鍋爐工，我是從最底層的苦力活開始做起的。
但是我有個信念，干哪一行就要在
哪一行做到最好。洗瓶子就要在這一幫
洗瓶工中幹得最好，這樣你才有可能被選拔去干別的工作。燒鍋爐也一樣，當時我是鍋爐燒得最好的，所以後來廠里挑選我去搞技術。因此，不管在什麼工作崗位上，只要把它做到最好，你就有下一個發展機會。這就是每個人應該實現的階段性目標。
我至今都很相信這個信念——把簡單的事情做到極致，你就是成功者。哪怕是生產一粒紐扣，如果做到第一，也是一個了不起的成就。我不但要求自己干什麼都要拿第一，而且要求速度要快，我會給自己提出時間規劃。我一直有一種規劃意識，這可能是我與同齡人最不同的地方。
拿洗瓶子來說，我要求自己必須在一年時間內做到最好；做鍋爐工時，人家休息的時候喝茶、聊天，而我在旁邊看數理化，因為我要在最短時間內做到最好。我可以驕傲地說，我看書的習慣從來沒有間斷過，而且別人看書是為了現學現用，我看書是為未來做儲備。這樣的學習習慣，使我在技術理論和操作經驗上都比同齡人強。這時候，第一個機會出現了。
……

5. 青島嶗山啤酒和青島啤酒有什麼關系

嶗山啤酒廠原來不屬於青島啤酒廠，屬於嶗山區啤酒廠。其主要功勞歸於原來的廠長趙培義。
山東省青島市嶗山區政協副主席趙培義
趙培義 1942年1月出生，山東省青島市嶗山區王哥庄街道辦事處蒲里村人。1961年8月參加工作，中共黨員，在職大本學歷，高級經濟師、高級政工師。原任嶗山區政協副主席。 曾任中國人民解放軍6133部隊特務連無線電員，青島機床廠廠辦秘書、宣傳科長，《青島日報》實習編輯，青島紡織器材廠廠辦主任秘書、科長，嶗山縣王哥庄公社管委副主任，嶗山區沙子口鎮副鎮長，嶗山啤酒廠黨總支書記、廠長兼黨委書記（大型一企業），嶗山區政協副主席、黨組成員，已退休。現任青島龍海華實業總公司董事長兼總經理。
相關榮譽
享受國務院特殊津貼；是山東省勞動模範、青島市勞動模範；山東省一輕工業明星企業家、山東省一輕系統優秀黨委書記；曾被山東省一輕總會、山東省人事廳榮記二等功；中華酒文化研究會授予中國酒行業卓越貢獻獎、500強人金獎；被省政府、省軍區評為國防後備力量戰線先進人物；被山東省職工思想政治工作研究會授予職工思想政治工作研究會優秀幹部；被青島市委、市政府授予青島市貢獻突出科技人才稱號，並被評為青島市專業技術拔尖人才；是青島市高級專家協會會員、青島建工學院客座教授；曾當選市及區的大代表、政協委員、常委。
嶗山啤酒
青島嶗山啤酒廠坐落在美麗的青島之濱，著名的旅遊勝地嶗山腳下，青島嶗山啤酒廠建於1982年，現有職工1200人，佔地面積800畝，年啤酒生產能力15－20萬噸，礦泉水2萬噸，企業固定資產近6億元，是國家大型企業，擁有自營進出口權，自1992年以來連續四年被國務院發展研究中心、國家統計局評為中國500家最大工業企業和經濟效益最佳企業，是輕工總會重點支持的200家大中型企業之一。93年至98年連續六年被授予山東省明星企業稱號。 採用著名嶗山泉水和澳大利亞進口大麥釀制的嶗山啤酒，被評為山東省名牌產品，嶗山牌商標榮獲山東省著名商標稱號，嶗山啤酒是全國輕工總會報國務院審批的啤酒行業保護民族工業十大品牌之一，多次榮獲國內外金獎，青島嶗山啤酒廠所屬的嶗九樂礦泉廠生產的嶗九樂礦泉水，經地礦部和省物探院檢測，完全達到國際礦泉水質量標准，是青島市蘊水量最大的礦泉水井群，被認定為一級礦泉水生產企業。 嶗山系列啤酒和嶗九樂系列礦泉水全部通過了英國UKAS皇冠標志質量認證和ISO9002國際質量認證。為嶗山啤酒和嶗九礦泉水進一步開拓國際市場奠定了堅實的基礎，目前嶗山系列啤酒和嶗九樂系列礦泉水暢銷全國各地，並出口美國、歐洲、日本、新加坡、香港等國家和地區，受到了國內外廣大消費者的普遍贊譽。
近年來，隨著啤酒廠的品牌兼並嶗山啤酒廠就被掛上了青島啤酒的招牌，但工藝不變，口味獨特，是我們嶗山人民意志深愛的品牌！愛嶗山-就愛嶗山啤酒！