青島啤酒公司物流外包案例分析

① 青島啤酒為何要物流外包

青啤外包，省錢省心沒負擔

② 青島啤酒的模式屬於物流模式的哪一種你覺得他的優勢在什麼地方

答：對青啤而言，實際是將物流業務外包
「外包」獲得專業輸送速度
版2002年4月青啤與招商物流正權式確定合作關系，共同出資200萬元組建青島啤酒招商局物流有限公司。該公司將通過青啤優良的物流資產和招商物流先進的物流管理經驗，全權負責青啤的物流業務，提升青啤的輸送速度。
信息不暢是青啤「保鮮」大礙
青島啤酒公司在迅速完成擴張後，營銷戰略由以規模為主的「做大做強」相應轉變為以提升核心競爭力為主的「做強做大」。啤酒下線後送達終端市場的速度，即所謂的「新鮮度管理」，成為青島啤酒打造企業核心競爭力的關鍵要素。
汽車 因為啤酒在汽車上不會有太大的波動

③ 物流案例分析的目錄

第1章物流戰略與規劃
案例1-1 九州通集團發展戰略
案例1-2 沃爾瑪和邯鋼的低成本競爭戰略
案例1-3 7-11物流戰略體系的特色
案例1-4 德國郵政擴張戰略網羅世界
案例1-5 中遠集團物流戰略規劃
案例1-6 強者之路——主動出擊制訂全球供應鏈戰略
案例1-7 宜家公司的成本領先戰略
案例1-8 中國物流企業的「整合」戰略
案例1-9 中信現代汽車物流「偷偷」轉型的戰略
第2章采購與供應管理
案例2-1 勝利油田、海爾公司及通用公司「采購模式」的對比分析
案例2-2 日本卡斯美的采購管理
案例2-3 約翰迪爾公司的供應商評估之道
案例2-4 救災專用單帳篷政府采購招標
案例2-5 英國巨頭百安居的物流采購網路優勢
案例2-6 製造企業應減少材料供應商數量
案例2-7 嘉農怎樣最快找出最佳供應商？
第3章倉儲管理
案例3-1 深圳福保賽格如何提高倉儲收益？
案例3-2 富日物流的倉儲服務
案例3-3 義烏聯發快運的中轉倉服務與蘇州世平國際統倉共配服務
案例3-4 某光電科技有限公司的倉儲管理
案例3-5 一汽大眾和戴爾的「零庫存
案例3-6 某公司倉庫商品保管業務流程
案例3-7 惠爾以倉儲管理為核心實現「脫胎換骨
案例3-8 東風汽車：整車倉儲電子化管理
案例3-9 蒙牛和正泰集團的自動化立體倉庫
第4章運輸管理
案例4-1 LOF公司的玻璃運輸承運人的選擇
案例4-2 日本大和運輸公司運輸管理
案例4-3 遠成公司的公鐵聯運和美國集裝箱多式聯運
案例4-4 卡夫食品公司和德爾菲公司如何保持運輸通暢？
案例4-5 蒙牛公司和加拿大物流公司如何構建快速運輸系統？
案例4-6 瑪莎公司用管理運輸服務系統（MTS）描繪美好前景
案例4-7 中外運的運輸服務
案例4-8 百勝餐飲運輸模式
第5章配送管理
案例5-1 格林公司的配送中心選址困惑
案例5-2 物流配送標准化體系的構建
案例5-3 日本物流配送中心的實踐和特色
案例5-4 沃爾瑪配送運作與管理
案例5-5企業退貨及管理
案例5-6 如何解決企業的持續補貨問題？
案例5-7 某香精製造公司貫穿於ERP系統中的客戶訂單處理功能
案例5-8 嘉農公司和利得公司如何做好收貨作業？
案例5-9 TT醫葯公司和長春煙草配送中心的分揀作業及流程優化問題
案例5-10 聯華生鮮食品加工配送中心
第6章信息系統
案例6-1 華潤杜邦物流信息化案例
案例6-2 兩個物流管理信息系統開發案例
案例6-3 天津港物流信息平台建設
案例6-4 四大知名企業ERP失敗案例
第7章第三方物流
案例7-1 杭州八方物流第三方物流服務
案例7-2 加拿大第三方物流的5種發展模式
案例7-3 青島啤酒公司的物流外包
案例7-4 麥當勞的第三方物流
案例7-5 自營還是外包？
第8章供應鏈管理
案例8-1 寶供從3PL向供應鏈方向戰略轉型
案例8-2 沃爾瑪公司供應鏈管理分析
案例8-3 聯想集團VM1分析
案例8-4 雀巢與家樂福供貨商管理庫存系統
第9章物流成本控制
案例9-1 上海通用汽車公司的物流管理成本控制
案例9-2 布魯克林釀酒廠的物流成本管理
案例9-3 Spices公司庫存成本控制
案例9-4 煙草行業如何進行物流成本控制管理？
第10章物流服務
案例10-1 JC Penney公司物流質量管理創新
案例10-2 某企業的客戶物流服務檢核表
案例10-3 物流售後服務的五大途徑
第11章物流系統設計及優化
案例11-1 某鋼鐵企業采購物流流程再造
案例11-2 影響西門子德馬泰克配送中心系統設計的關鍵要素
案例11-3 某省中煙公司綜合物流運輸調度系統設計
案例11-4 華運通公司和趣味食品公司的物流系統設計要求
第12章物流營銷
案例12-1 幾家企業的物流市場調查與預測問題
案例12-2 珠海郵政物流公司的獨特市場營銷手段
案例12-3 中遠物流公司通過細分市場提供物流服務
案例12-5維珍大西洋航空公司的市場營銷策略

④ 誰能幫我找到 青島啤酒與招商建立物流外包的契約內容啊急用~！！！

不好意思，我也不是很清楚，如果您找到答案的話，是否願意同我分享。

⑤ 「物流外包策略分析」的提綱怎麼寫

給你個案例看看吧「我們要像送鮮花一樣送啤酒，把最新鮮的啤酒以最快的速度、最低的成本讓消費者品嘗。」青啤人如是說。 為了這一目標，青島啤酒股份有限公司與香港招商局共同出資組建了青島啤酒招商物流有限公司，雙方開始了物流領域的全面合作。 有趣的是，盡管是合作，青啤卻得以完全從自己並不在行的領域里抽身而出。青啤將自己的運輸陪送體系「外包」給招商物流。因為，招商物流與青啤合作，僅輸出管理，先後接管青啤的公路運輸業務和倉儲、配送業務，並無任何硬體設施的投資。 據悉，自從合作以來，青島啤酒運往外地的速度比以往提高30%以上，山東省內300公里以內區域的消費者都能喝到當天的啤酒，300公里以外區域的消費者也能喝到出廠一天的啤酒。而原來喝到青島啤酒需要3天左右。 業內人士指出，這一合作，對青啤而言，實際是將物流業務外包，這是國企中第一個吃螃蟹的人；對招商物流而言，該項目是第三方物流服務的典型案例，在合作形式、合作技術上多具有挑戰性。 「外包」獲得專業輸送速度 2002年4月青啤與招商物流正式確定合作關系，共同出資200萬元組建青島啤酒招商局物流有限公司。該公司將通過青啤優良的物流資產和招商物流先進的物流管理經驗，全權負責青啤的物流業務，提升青啤的輸送速度。 雙方協議，組建公司除擁有招商局專業物流管理經驗和青島啤酒優質的物流資產以外，還擁有基於ORACLE的ERP系統和基於SAP的物流操作系統提供信息平台支持。青島啤酒招商局物流有限公司兩年內由青島啤酒公司持股51%，兩年後由招商局物流公司持股51%。 據介紹，招商物流與青啤的合作開始於2002年年初，招商物流首先對青啤的公路運輸業務進行試運營。由於此前青啤自營運輸業務，擁有許多物流固定資產，如車輛、倉庫等，因此在試運營期間，招商物流通過融資租賃的方式，租用青啤的車輛及倉庫，以折舊抵租金，同時輸出管理，以整體規劃，區域分包的一體化供應鏈來提升青啤的輸送速度。 青啤招商局物流公司運營以來，青島啤酒在物流效率的提升、成本的降低、服務水平的提高等方面成效顯著。據透露，青島啤酒運送成本每個月下降了100萬元。原來青啤車隊司機的月收入也拉開了檔次，最大的時候相差達3500元。 另外，與招商物流的合作，使青島啤酒固化在物流上的資產得以盤活。據介紹，自1997年開始，青島啤酒公司就開始進行物流提速的投資，先後在4年間共斥巨資4000多萬元進口大型運輸車輛40餘部，以保證向全國客戶按時供貨。但是青啤並不具備優勢的自營運輸業務，這支車隊每年卻有近800萬元的潛虧。早在兩年之前，青啤就有了物流外包的意圖。青島啤酒公司總經理金志國有形象的比喻：青啤要做好加減法。 故在國內企業大多熱忠於自建物流體系，很少向外尋求物流服務的時候，青啤卻將物流從主業中剝離，在招商物流的配合下，小心卻又決然地邁出了一步。 據悉，青島啤酒招商物流有限公司定位於做國內優秀的第三方和第四方物流服務商。青島啤酒招商局物流有限公司是招商物流在山東布下的一個節點，希望以它來敲開華東地區物流市場的大門，其目標是三年內成為山東及周邊區乃至北方的標志性物流企業。青啤是它開路的急先鋒，而「青啤模式」則是招商物流開拓國內市場的一把利刃。 信息不暢是青啤「保鮮」大礙 青島啤酒公司在迅速完成擴張後，營銷戰略由以規模為主的「做大做強」相應轉變為以提升核心競爭力為主的「做強做大」。啤酒下線後送達終端市場的速度，即所謂的「新鮮度管理」，成為青島啤酒打造企業核心競爭力的關鍵要素。 青啤從1998年起開始推行「新鮮度管理」。但是，按照舊有的業務流程，產成品出廠後先進周轉庫，再發至港、站，再到分公司倉庫，最後才轉運給消費者，啤酒作為日常消費品其口味已發生了極大的變化。由於物流渠道不暢，不但增加了運費，加大了庫存，也佔用了資金，提高了管理成本，新鮮度管理很難落到實處。另外，各區域銷售分公司在開拓市場的同時還要管理運輸和倉庫，往往顧此失彼。 所以，青啤把「新鮮度管理」、「市場網路建設」等納入了信息化建設范疇。青啤認為，由於不能及時為公司決策層提供准確的銷售、庫存信息，信息不暢制約消費者喝到最新鮮啤酒的嚴重障礙。 2000年，青啤決定利用先進的信息化手段再造青啤的銷售網路，組建青啤銷售物流管理信息系統。建立起銷售公司與各銷售分公司的物流、資金流、信息流合理、順暢的物流管理信息系統。這個系統對企業的發貨方式、倉儲管理、運輸環節進行了全面改造，實現銷售體系內部開放化、扁平 平化的物流管理體系。 青啤銷售物流管理信息系統由財務、庫存、銷售、采購、儲運等模塊構成。加快產品周轉，降低庫存，加快資金周轉。更重要的是，實現以銷定產「訂單經濟」。 2001年2月，青啤與ORACAL正式開始合作，通過引入ERP系統實施企業信息化戰略。青啤規劃「藉助於ERP系統這個現代管理平台，將所有的啤酒廠、數以百計的銷售公司、數以萬計的銷售點，集成在一起。對每一個點、每一筆業務的運行過程，實施全方位監控，對每一個階段的經營結果實施全過程的審計，加快資金周轉速度，提高整個集團的通透性，實現資源的優化配置。」在金志國看來，「做ERP，青啤絕對不是趕時髦，我們需要用新技術改造青啤傳統業態的管理體制和運作方式。」 金志國說，「後面我們的任務更重，首先要建立暢通的渠道，當然這需要進一步的變革，還要制定各種規章制度，建立綜合信息庫，採用先進的數理統計方法對收集的信息進行分析處理，並應用到經營決策、資源配置、糾正預防和持續改進過程中去。」 應該說，藉助於網路技術的應用改造產品價值鏈，實現企業生產鏈向供應鏈管理轉變是青啤管理重組的必經之路。 流程不順也難保「新鮮」 青啤人回憶說，1998年第一季度，青啤集團以「新鮮度管理」為中心的物流管理系統開始啟動，當時青島啤酒的產量不過30多萬噸，但庫存就高達3萬噸。當時，他們著重做了兩個方面的工作：一是限產壓庫，二是減少重復裝卸，以加快貨物運達的時間。以這兩個基本點為核心，它們對發貨方式、倉庫管理、運輸公司及相關部門進行了改革和調整，耗費了青啤很多精力。 所以青啤同樣熱忠於流程再造，對青啤而言，所謂流程再造就是為了建立現代物流系統，而從根本上對企業流程進行重新設計。 據介紹，青啤集團籌建了技術中心，將物流、信息流、資金流全面統一在計算機網路的智能化管理之下，簡化業務運行程序，對運輸倉儲過程中的各個環節進行了重新整合、優化，以減少運輸周轉次數，壓縮庫存、縮短產品倉儲和周轉時間等。譬如，根據客戶訂單，產品從生產廠直接運往港、站，省內訂貨從生產廠直接運到客戶倉庫。僅此一項，每箱的成本就下降了0.5元。同時對倉儲的存量作了科學的界定，並規定了上限和下限，上限為1.2萬噸。低於下限發出要貨指令，高於上限再安排生產，這樣使倉儲成為生產調度的「平衡器」，有效改變了淡季庫存積壓，旺季市場斷檔的尷尬局面，滿足了市場對新鮮度的需求。 另外，銷售部門要根據各地銷售網路的要貨計劃和市場預測，制定銷售計劃；倉儲部門根據銷售計劃和庫存及時向生產企業傳遞要貨信息；生產廠有針對性地組織生產，物流公司則及時地調動運力，確保交貨質量和交貨期。同時銷售代理商在有了穩定的貨源供應後，可以從人、財、物等方面進一步降低銷售成本，增加效益。 青啤集團還成立了倉儲調度中心，對全國市場區域的倉儲活動進行重新規劃，對產品的倉儲、轉庫進行實行統一管理和控制。由提供單一的倉儲服務，到對產成品的市場區域分部、流通時間等全面的調整、平衡和控制。 不過，諸多的流程還需要進一步細化。朝日啤酒的「總鮮度管理」，要實現生產8天內送到顧客手裡的目標，必須考慮批發商的庫存，如果工廠控制在5天以內，批發商必須在3天內出手，否則將無法達到目的。因此，公司在考慮批發商的庫存等因素後決定控制出貨量。為了實施鮮度管理方案，朝日公司整體調整了管理體制。

⑥ 誰有市場營銷有關青島啤酒的案例分析和答案

這道題的答案不是白給的。我是做專業情報收集的，可Q交流> 5 2971 043 6

⑦ 物流案例答案:青島啤酒為什麼沒有把降低庫存作為直接目標,而是把提高啤酒的新鮮度作為目標

降低庫存來與零庫存等等都只自是一些企業的要求，例如物流倉儲企業主要就應該提高物流速度，而非降低庫存。由於青島啤酒的整體運作流程又有一定問題，反映在庫存上就是庫存量大。而想根本解決問題，單靠降低庫存是根本不可能的，所以提出提高啤酒新鮮度作為重要目標，可以綜合解決企業運營問題，順帶解決了啤酒庫存問題。

⑧ 青島啤酒物流外包的原因是什麼

個人理解，物流行業是青啤不熟悉的領域，如果一定要完全自己掌握版，可能會由於管理經驗不足權，導致人力物力的資源浪費和服務質量的下降
啤酒最重要的是保鮮，青啤將物流外包，可以藉助物流企業的管理經驗，強強合作，有效整合資源，將生產的啤酒及時配送，保證啤酒的新鮮度，提高服務質量

⑨ 有沒有青島啤酒供應鏈管理案例分析的論文 謝謝你們

不是這個行業的路過

⑩ 物流業務外包給青島啤酒和招商局各自帶去什麼好處

物流業務進行外包可以 實現貨物的快捷准時投遞。減少自身物流的麻煩。同時能夠和這樣的外包企業達成良好的合作關系。