A. 生產管理的難點和問題是什麼怎麼解決
在供應鏈管理下，企業的生產計劃編制過程有了較大的變動，在原有的生內產計劃制定過程的基礎上容增添了新的特點。（一）具有縱向和橫向的信息集成過程這里的縱向指供應鏈由下游向上游的信息集成，而橫向指生產相同或類似產品的企業之間的信息共享。
企業在編制主生產計劃時所面臨的訂單，在兩種情況下可能轉向外包：一是企業本身或其上游企業的生產能力無法承受需求波動所帶來的負荷；二是所承接的訂單通過外包所獲得利潤大於企業自己進行生產的利潤。（二）豐富了能力平衡在計劃中的作用在供應鏈管理下制定生產計劃過程中，能力平衡發揮了以下作用：
1、為修正主生產計劃和投入出產計劃提供依據，這也是能力平衡的傳統作用；
2、能力平衡是進行外包決策和零部件（原材料）急件外購的決策依據；
3、在主生產計劃和投入出產計劃中所使用的上游企業能力數據，反映了其在合作中所願意承擔的生產負荷，可以為供應鏈管理的高效運作提供保證。
4、在信息技術的支持下，對本企業和上游企業的能力狀態的實時更新使生產計劃具有較高的可行性。
B. 啤酒的痛點是什麼請大家踴躍發言喲，謝謝。
喝多了上廁所
C. 管理痛點：解決車間頻繁欠料問題，得考慮哪些因素
計劃物控管理
采購和供應鏈管理
部門協調
D. 想請問對於企業管理來說，有哪些痛點
目前我們所處的時代和以往有了很大的不同，是一個互聯網+的移動大數據時代，企業管理移動化（APP）是大勢所趨。一個團隊的管理的核心是管人的問題，建立健全持續推進企業管理提升的長效機制，管理創新，我推薦使用【團隊激勵寶】積分制管理軟體來管理，它從人性出發，用科學機制的力量，持續提高團隊幹部員工的工作積極性，解決幹部員工源動力問題，用獎分和扣分的方式點對點的進行獎扣，不斷給幹部員工信號，讓企業各階層人員素質得到實實在在提升，各部門的銜接管理會越來越流暢，讓公司各項規章制度能夠真正做到落地執行，一天一個腳印向前進，性價比超值！
用積分制建立健康的企業文化
1.積分制管理可以把員工的任何行為與積分掛鉤，員工好的行為就用獎分進行認可，員工的不良行為就用減分進行約束，因此積分制管理非常有利於建立健康的企業文化。
2.用積分制增強制度的執行力
實行積分制管理，員工所有的違規、違章行為都可以不扣錢，改為減分，不影響員工的工資，員工人人都能接受。同時，通過減積分，員工又接受到了處罰的信號，有了這套管理體系，大大增強了制度的執行力。
3.用積分制解決分配上的平均主義
實行積分制管理，積分代表一個人的綜合表現，員工的積分按照名次排得清清楚楚，獎金都與積分名次掛鉤，人人都有的不平均發，少數人有的可以放在台上公開發，徹底解決了分配上的平均主義問題
4.用積分制節省管理成本
一是積分不需要花錢買，是一種取之不盡、用之不竭的激勵資源，積分不直接與錢掛鉤，用的永遠是名次，待遇分配方案制定以後與積分用的多少沒有關系，二是用了積分，把原來平均分配的福利待遇轉為與積分名次掛鉤，開支不增加，由於拉開了差距，激勵效果成倍增加，也相當於節省了成本。
5.用積分制留住人才
實行積分制管理，員工工作時間越長，表現越優秀，積分累計就會越高，積分越高，成就感越強。同時，得到的各種福利也會越多，有的甚至配了股份，解決了歸屬問題，企業就有了留人才的砝碼，員工也就穩定了。
6.不需要修改規章制度，改變流程
每一個企業都有自己的管理體系，都有自己的規章制度，都有自己的流程，但這一切都不需要改變，只需要把積分體系配套導入就可以了。因此，這套管理方法任何一個企業都可以放開使用。
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E. 為什麼要進行生產管理培訓
諸多企業的生產抄管理中仍存在問題襲：訂單准交率不高、計劃達成率不高、生產效率低、在製品太多、生產周期長等等……尤其遇到特殊危機時期，一些企業的管理痛點被無限放大，這樣該如何科學改善呢？生產管理培訓不失為一種利於未來投資的好辦法。
大部分人都存在某個工作盲區，如果沒有旁人指點和道明，很容易深陷其中、惡性循環。培訓由一些企業管理實戰派的老師主講，他們有多年工作經驗的總結，經過系統專業的授課培訓，已經提煉出科學的管理辦法，與老師學習，往往可以少走彎路。
以上是我的回答，希望可以幫助到你。
F. 生產計劃做不好，生產管理混亂痛點在哪
生產計劃得以實施，不光要有好多計劃，還要生產的各個環節環環相扣，生產力跟不上你計劃做的在好也沒什麼意思，生產混亂那就整治
G. 生產計劃做不好，精益生產管理混亂痛點在哪
第一：企業的導向有問題
許多中小企業的老闆都是業務出身，都知道沒有業務就沒有利潤，業務是利潤的源泉，所以，他們非常注重客戶的要求和反應，一切圍繞著客戶轉，對於與客戶打交道的人——業務人員也賦予了高於一般管理者的權力，致使企業完完全全成為了客戶的附屬和車間，而客戶的類型和需要又是多種多樣、千變萬化的，企業的資源都是有限的，滿足了甲客戶的要求，就難以同時滿足乙客戶的要求，有時候剛按客戶的來做，客戶可能又更改了要求!
總之，企業的一切都隨著客戶的變化而波動，企業總是在追趕著客戶的腳步，卻又永遠無法追上。
華致贏企管認為，以客戶為中心是現代企業的經營理念，企業應該隨著客戶的需要而動，但從操作層面上來講，這卻是一句空話。
因為每一個企業的存在，首先是為了自身的贏利，企業的目的是為了自己，而為了達到這個目的，它不得不去關注客戶的需要，可見，自身的自存和贏利是目的，滿足客戶的需要是手段，那麼當企業為了滿足客戶需要而陷入一片混亂，並且付出了企業不能承受的成本和代價時，企業就應該反思自己的行為模式了，企業應該思考自己怎樣才能過得更好。
當企業思考自己怎樣才能過得更好的時候，管理就開始提上了議事日程，過去單純拼市場的做法，就開始轉向既靠市場更靠內部管理的階段，企業經營的目光開始內、外兼顧，企業的行為開始走向了自我控制。
計劃部門就是企業自我控制的關健部門，因為一切外部客戶的要求和信息要變成企業的行為，都需要通計劃的過濾和干預，企業開始逐漸懂得，既要滿足客戶需求，但又應該有所選擇的去滿足，既要按客戶的要求去做，但又必須將客戶的要求納入到企業的整體目標中來，滿足客戶需求，並非百分之百的聽命於客戶，而是通過積極主動的引導和溝通達成一致，成為企業和客戶的共同需要，然後動用企業資源去達成這個共同的目標。
在這里，對客戶需求干預是必須的，而有效干預的前提就是選擇，選擇適合於企業的客戶，選擇與企業的現有能力和資源相適應的客戶，而不是滿足所有的客戶，是既兼顧這客戶需要又兼顧自己需要的前提，所以，強調企業自身的目標和需要並不與「以客戶為中心」相矛盾，只有當企業面對市場，什麼客戶都想抓住，任何一份訂單都不願放棄的時候，這兩種目標，即「以企業贏利為目標」和「以客戶為中心」才是尖銳對立的，而當企業有選擇的對待客戶的訂單，當企業找准了適合自己的客戶時，企業的贏利目標和以客戶為中心的理念才會相輔相成，合二為一。
所以確切的說，當企業面臨一種兩難選擇時，即意味著企業還沒有真正的做出自己的特色，還沒有在市場上取得清晰而准確的定位，還搖擺不定，究竟想與哪些客戶做生意還不很清楚，此時，他們想跟世界上所有的客戶做生意，想賺能賺到的所有的錢，當然他們知道這不太可能，但他們又認為別無他法，他們還不能穩定的去做事，還不能靠一種做事的風格和特點去吸引客戶，而只能做出來以後去取得客戶的認可。靠最終的結果，而不是風格和特點贏得客戶。
他們就跟那些與客戶打交道的其他供應商沒有區別，客戶隨時可能離他而去，客戶跟他做生意也只是偶然和隨機。
正因為他的生意取決於大量的偶然和隨機，他便會不顧一切的抓住每一個機會，因為他不知道和下一個機會在哪裡。這是對未來沒有一點掌控感所表現出來的緊張和忙亂，但被企業自己錯誤的理解成了「以客戶為中心」和「以市場為導向」，
這是一個謬誤，只能證明這樣的企業尚未成熟，或正在走向成熟，但絕對不應該理解成他們在成熟的實踐著「以客戶為中心」的經營理念。
做出這樣的判別是非常重要的，因為它告誡許多中小企業，要真正的做好以客戶為中心，不是靠這種以混亂為代價，凡事聽命於客戶的方式去實現，而是靠自己准確的市場定位和特色，靠與某些類型的客戶而不是全部客戶形成穩定的關系來實現，生產的計劃性，恰恰有助於企業以一種穩定的姿態去面對客戶。
所以，如果企業因為計劃對需求的干預而導致某些客戶和訂單的流失，那隻是表示這些客戶不是企業的目標客戶，是企業優化客戶的過程中必須付出的代價，往往這樣流失的訂單和客戶並不是能給企業帶來多大贏利貢獻的客戶，放棄只是遲早的事情。
H. #生產管理/運營#生產的痛點
1.老闆想提升效率，提升質量，降低成本，但不想投入人力財力時間專。
2.人員穩定性差，培訓成本屬高。
3.生產有淡旺季。
4.設備逐年老化，維修成本高，老闆卻讓你年年降低維修預算。 來自職Q用戶：李先生
搞生產管理要精通精益生產，必須首先是一個工程師，不能純管理。要鑽研技術，精益，質量知識 來自職Q用戶：M先生
I. 生產管理流程
生產管理流程
1.目的:
接到客戶訂單後排定生產計劃、安排物料采購、確認生產進度、並確保客戶交期。
2.范圍:
凡本公司自接收訂單起到出貨全過程均適用。
3.權責:
3.1業務跟單：跟催客戶訂單，制訂生產計劃，並追蹤生產計劃達成狀況。
3.2生產課: 依生產計劃生產並當產量不達標時有權合理調整生產計劃生產。
3.4品管課：執行檢驗。
3.5倉庫：物料的請購、入庫與出貨。
4.定義:無
5.作業內容：
5.1作業流程圖. (附件一)
5.2物料管理：倉管接業務課之「客戶訂單」後按《各工序不良控制比例表》上的不良率及產品《BOM》表計算物料需求及查詢倉庫物料狀況。
5.2.1若有庫存,則由生產課負責人安排領料生產.
5.2.2 若無庫存或庫存不足,由物控寫「物料申購單」交采購購買.
5.2.3 生產部門依據客戶訂單量進行分批領料，領料單上註明訂單號。超過訂單之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）倉庫不予以發料。
5.2.4 由於製程不良導致物料不夠生產時，由生產部門將不良品或不良物料開「退料單」退到倉庫後方可由倉管開「補料單」補料。
5.2.5 訂單的物料情況由倉管盤查後須及時反饋至業務跟單。
5.3生產計劃：業務跟單根據倉庫的物料情況、交期情況、機台情況合理安排生產計劃表。生產計劃表需經生產部門審查。
5.3.2生產課依據核准後的「生產計劃表」進行生產.
5.4生產部門依據「生產計劃表」按<<製程管製程序>>進行生產。
5.5生產進度控制
5.5.1生產課每日填寫「生產日報表」交業務跟單對生產進度進行控制.
5.5.2如生產進度正常,繼續監督生產,直至出貨.
5.5.3如生產進度異常,由生產部以口頭或書面「聯絡單」反饋給業務跟單,由業務跟單重新調整計劃或安排產品外包。
5.6生產計劃變更:
當客戶訂單變更時包括(取消訂單、交期變更、數量變更、規格變更等)由
業務課依「訂單變更通知單」通知生管,由業務跟單重新排定「生產計劃」，
生產部門則依變更後的生產計劃生產.
5.9成品入庫及成品出貨參照<<倉庫作業規定>>作業。
6.相關文件:
6.1品質手冊
6.2與顧客有關的過程管理程序
6.3製程管製程序
6.4過程和產品的監視和測量程序
6.5倉庫管理辦法
7.相關表單:
7.1生產計劃表
7.2 BOM表
7.3各工序不良控制比例表
7.4生產日報表（各工序）
7.5 生產日報表（總表）
7.6 退料單
7.7 補料單
7.8 聯絡單
7.9 領料單