1. 青島啤酒股份有限公司的公司榮譽
公司榮譽:
2015年9月獲得「世博百年品牌榮譽」稱號,並頒發「世博百年品牌企業紀念證書」。
2012年7月30日,由中國上市公司發展研究院、中國排行榜網與《南方企業家》雜志社聯合組織評定的「中國排行榜·2012中國上市公司最具投資價值100強」在廣州揭曉。青島啤酒股份有限公司榜上有名,排名第89…………
2010年 榮膺「中國綠色公司百強企業」
2010年 榮獲「首屆中國綠金獎」
2010年 榮獲「2010中國最佳僱主企業」稱號
2010年 入選《財富》「2010最受贊賞中國公司」
2010年 榮獲「2010中國最佳企業公民」
2010年 獲得「受推崇知識型機構及卓越知識管理項目大獎」
2010年 榮獲2010「中國最佳領導力培養公司」
2010年 榮獲「2010年食品飲料行業A股上市公司最佳社會責任報告」
2010年 入選「中國500最具價值品牌」
2009年 成為中國首個「中國上市公司最佳董事會」大獎得主。
2009年 榮獲亞洲區「中小市值公司最佳投資者關系大獎」。
2009年 榮獲「中國最佳領導力培養公司」
2009年 榮獲「年度中國最佳企業公民」大獎
2009年榮獲「中國企業管理傑出貢獻獎」
2009年 入選「2008年度中國綠色公司標桿企業」榜首
2008年 獲得「人民社會責任獎」
2008年 榮膺「中國企業社會責任榜企業案例獎」
2008年 榮獲「北京奧運十佳品牌營銷獎」
2007年 總裁金志國榮膺「CCTV中國經濟年度人物」大獎
2007年 入選全國十佳董事會
2007年 榮獲中國人力資源年度評選「中國最佳僱主企業」
2007年榮獲「亞洲年度品牌大獎」,是啤酒行業唯一獲獎企業
2007年 被評為「最具全球競爭力中國公司」
2006年 《啤酒高效低耗釀造技術的開發與應用》榮獲國家科技進步獎
2006年 當選中國最具社會責任企業
2006年 榮獲國家科技進步二等獎
2006年 榮獲中國企業社會責任調查百家優秀企業
2005年 成為北京2008年奧運會贊助商
2. 一杯滄海的原文部分
不測風雲
2001年7月31日,天氣炎熱,正是每年啤酒銷售的旺季。當時在青啤北方事業部擔任總經理的我正忙碌於沖刺夏季業績,忽然聽到了一個巨大的噩耗。
我的老上司、青啤公司的總經理彭作義,由於身體過度勞累,傍晚在海邊游泳時心臟病發作猝然去世,年僅56歲。
當時青啤正處於擴張後整合的關鍵階段,彭總走了。痛失主帥的青啤籠罩在一片悲戚之中。可以說,作為在中國啤酒界可圈可點的「並購英雄」,「彭作義」這個名字將被永遠銘刻在中國啤酒的發展史上。
噩耗傳來,我立即趕回青啤總部,悲痛和復雜的心情難以形容。彭總的突然離去,為未來的青啤製造了一個巨大的懸念。一時間,社會各界和全國的媒體都對這個懸念非常關註:沒有彭作義的青啤將何去何從?青島啤酒縱橫捭闔的經營策略會不會發生改變?
我記得那時董事長李桂榮說,彭總的逝世是青啤巨大的損失。事實上,後來幾年的歷史證明了這句話,它同樣適用於整個中國啤酒行業。可以說,如果沒有彭作義帶領青啤倡導資本運作的並購理念,啤酒行業不會在當時掀起全國市場重組的大潮,今天的中國啤酒行業也不一定會出現如此深刻的資本運作和格局調整。更為重要的是,彭作義帶領青啤大舉擴張並購,實際上引發了全面整合、優勝劣汰、強者為王的國際啤酒行業生存法則開始在中國大地悄然興起。
眾所周知的是,彭總離世之前,從未指定過接班人。
8月12日,青啤召開了緊急的高層會議決定,宣布青啤公司總經理暫由董事長李桂榮代行職責,並將盡快選出總經理候選人並正式任命。此時,全青啤公司領導層最擔心的就是軍心動搖,讓對手乘虛而入。但這個繼任者並不好選。青啤作為一家上市公司,繼任者的推舉和確定首先取決於其股權結構:截至2001年3月2日,青島啤酒股份有限公司總股本為100000萬股,其中國家股39982萬股,法人股5333萬股,流通股20000萬股,H股34685萬股。第一大股東為青島市國有資產管理局。青啤雖然是股份制,主要經營者由董事會來聘任,但青啤的性質還是國有,所以在主要的人事安排上,當地政府和省政府都有足夠的話語權乃至最終決定權。
8月16日,李董事長在接受記者采訪時表示,現在是青島啤酒公司的非常時期,但青啤的發展絕不會因彭作義的去世而放慢或改變。他說,青啤有完善的公司治理結構和健全的董事會制度,並已經形成了一個讓人才充分施展才能的管理平台,如今這個平台依然存在,因此青啤會有第二個、第三個彭作義出現。
李董事長不得不走到台前。他要做的第一件事就是處理彭總的後事,穩定公司的情緒,他緊急接待了所有分公司的領導人和公司所在地的政府領導人以及所有的重要客戶,對他們每一個人講青啤是集體領導,青啤的戰略不會變。
然後,他和市裡領導一起研究接班人的標准。他緊急召回了所有的事業部負責人和在青島的中層幹部,開始醞釀新的人選。在此後的二十多天里,青啤內部對新總經理的人選問題展開了熱烈的討論。
在公司面臨轉折的關鍵時刻,青啤的高層管理人員表現出了極高的團隊素質。沒有人把問題的焦點集中在某個具體的人身上,更沒有出現爭權奪利的場面。大家共同關心的是,青島啤酒發展到現階段需要什麼樣的人來掌控,來帶領大家繼續向前走。大家眾說不一,最後,董事長說:「我們先放開那些『四化』、廉政、業績方面的標准。就看青啤現在最需要什麼。」經過客觀務實的分析和研究,關於「新的總經理應當符合怎樣的標准」很快有了答案。
在「發展是主旋律」的今天,青啤的領軍人物首先必須具備創新精神,應該是創新型的人才;第二,此人要懂市場、懂營銷,具備很強的市場拓展能力。
董事長分析,幹部有管理型,有創新型。創新型的幹部遇事求變,管理型的幹部遇事求穩,創新型的幹部是理想主義者,管理型的幹部是現實主義者。此時,青啤需要的是懂市場的創新型領導。
重託如山
8月18日,第十一屆青島國際啤酒節開幕。
青啤公司在全國15個省市並購的40餘家企業以及他們生產的100多種青島啤酒系列產品無一例外地「回家」團聚,向人們展示了一支龐大的青啤家族。在啤酒節的新聞發布會上,李董事長告訴急切的記者們,近期將確定青啤公司繼任總經理的人選,該人選將在青啤內部產生,對於這一點,董事會成員已基本達成了共識。他強調說:「好人裡面選能人』是政府標准,『能人裡面選好人』是企業標准。現在青島市的主管領導和組織部門都已與青啤董事會交換過意見,大家基本認同『能人裡面選好人』這個標准。誰行就誰上,就推薦誰,要排除社會干擾因素和傳統習慣的影響。」
應該說,在外界的眼裡,我在青啤公司的組織序列里並沒有很大的機會。我那時不過是一名中層管理者,和我級別相仿以及在我之上的管理者有11人之多。
組織部門和董事會在整個青啤公司進行了「你心目中的未來掌舵人應該是誰」大規模民意調查,以及中高管理層的無記名投票中,我的得票率超過了70%。當我剛剛得知這一結果時,感到非常驚訝,心裡湧起了一股股暖流,同時也感到肩上巨大的責任。真的,他們的手中不是一張薄薄的選票,而是青啤沉甸甸的未來。我完全沒有想到會有這么多人會把信任給予我,其中還有一些是我的上級領導。
直到今天,我都被深深地感動。有這么好的團隊,這么好的員工,這么好的品牌,青島啤酒沒有理由不發展,沒有什麼困難不可以克服。青島市組織部副部長和主管工業的副市長根據這個結果分別找青啤的幹部談話,最後他們對董事長說:「老李,你真是有一個好班子。」
市裡的領導說:「人選能這么集中到一個中層幹部上,大家都推薦他,說明了幾個問題:第一是這個班子的成員基本上不論資排輩,第二是沒有什麼幫派觀念;第三是大家確實是以公司利益為重。」
彭總出事之後,組織部門曾經找我談話,問我對這個危急情況的看法,我毫無保留地說:「能接青啤的班的人,只有我。這個時候就別客氣了,我就是青啤唯一最合適的接班人。」
我愛人當時非常反對我接這個班,她擔心我的身體,心疼地說,來接這個攤子你是找死。但是,我要說,我三十多年來長的這點兒本事都是青啤培育的,在青啤的緊急關頭,我一定要站出來。
2001年8月29日,青島啤酒股份有限公司董事會宣布,經控股股東提名,董事會選舉通過,由我出任青啤公司總經理。
這個結果超出了所有媒體的猜測。他們一直都把目光集中在青啤的幾位功勛卓著的副總身上,誰也沒有想到青啤最終會選擇時任總經理助理、北方事業部總經理的我來接掌大局。
青啤的競爭對手華潤對我上任的評價是:他懂啤酒。上任伊始,我知道很多人都等著看我的三把火,但是我一直按兵不動。我心裡很明白,對於一個百年的老企業來講,很難只用三把火就把它迅速革新成基業長青的企業,我的實力也不能簡單地用三把火來衡量。剛剛上任,千頭萬緒都亟待整合,我應該先從哪裡入手呢?
文化不是一天能改良出來的,制度的建設也需要一個過程,我想,還是應該從大家能看得到、體會得到的關鍵點下手,具體來說,就是從拉動業務成長入手。
所以,我一頭就扎到市場里去,「貼著地皮跑,潛入水底游」,把市場的問題找出來,到一線去解決問題。我用三四個月在全國轉了個遍,摸市場。直到今天我還保留著這個習慣,每過兩三個月我就要下去轉一轉,一年要花兩百多天在外邊,在上面只聽匯報,會造成信息不對稱,做決策就會出偏差。
我「貼著地皮」跑了一圈之後,發現了第一個問題。青啤擴張之後,要往外派管理者,那麼,我們派的是什麼人呢?都是以往管理工廠的人。因為派的人不合適,沒有管市場的專長,以至於當地的市場打不開,利潤急劇地下滑,公司上下都著急,於是就頻繁地換人,最後連管理工廠的人都沒得派了,當時彭總有句玩笑話說:「把派幹部的人派出去得了。」
發現這樣的問題之後,我就提了第一個觀點——人人都是人才,但是你需要進行自我革命,自我轉型。我逐一和市場一線的管理人員談話,了解他們的所思所想所求,推心置腹地對他們講經傳教,所謂的「經」就是市場觀、品牌觀,所謂的「教」就是做市場做品牌的方法。經過這樣的理論與實踐雙管齊下的交流傳導,一線幹部增強了對品牌和市場的認識,感悟到了營銷的真諦,同時也使我對他們有了較充分的認識,對他們做市場的能力也摸得比較
清楚,做到了心中有數。
另一方面,我們從組織角度著手,開始對派出的人進行培訓,給大家信心,證明大家可以轉型成功。我們開始建立一些規矩,比如定期溝通會議制度、營銷專題會議制度、最佳實踐交流制度、輪崗輪職制度、「回家看看」制度等一系列的促進學習交流和轉型的辦法,並不惜花重金聘請世界著名營銷專家給我們做營銷專業培訓,營銷學最基本的4P、4C理論和方法開始植入青啤。令我汗顏的是,市場經濟發展了這么多年後,青島啤酒才開始真正建立起規范的、系統的營銷體系,青啤的營銷人才才開始有了雨後春筍般成長的土壤和環境。
我堅定地提出「合適的人干合適的事」這一人才觀,可以說,這是我上任後在用人方面做了一個顛覆性的改革,這實際上是我向組織傳導「走專業化道路」的一個信號,今天的青島啤酒,正是在沿著專業化道路健康行進。我們的組織部門非常靈敏地捕捉到這一變化的契機,立即開始將改革的斧子砍了下去,一時間波瀾四起。青啤的老傳統、舊習俗開始接受挑戰性變革。
在外部,八個事業部的老總被我換掉了七個,沒有協同管理能力的工廠廠長也換了不少。我對總部職能部門的組織機構重新進行了調整,將功能弱化的戰略管理、人事管理、信息管理、營銷管理、組織體系管理等進行了強化,組建了戰略發展總部、人力資源總部、營銷總部、信息管理總部、管理推進總部等;原有的中層幹部全部就地免職,重新競爭上崗。一夜之間,大家感受到了我的硬派作風。大家意識到,總部原有的官僚的、粗放的、動作遲緩的、不思創新的舊習,將會隨著這次改革不復存在。但是在調整中,我把持了一項原則,就是一邊改革一邊調整,化整為零,把大風大浪變成不斷的小風小浪。
還有一個棘手的問題,我在青啤工作了三十多年,上上下下全都非常熟悉,甚至可以說很多人是從小一起光著腚長大的,怎麼處理老鄉、同學、一同進廠的朋友等熟人的關系,避免形成小圈子?我認為還是靠競爭機制來解決,所有的崗位都規定公開競爭上崗,按能力聘用,優勝劣汰。
接下來,要變的事太多了。首先是我們的戰略必須要變。鑒於青啤所走的是一條快速擴張之路,那麼我們的管理家底怎樣?我們的資本家底怎樣?我們的文化家底怎樣?我們的品牌家底怎樣?等等,隨著我提出的青啤發展戰略要從「做大做強」,轉向「做強做大」,青啤發展的這些核心資本將率先遭遇競爭和挑戰,我們不得不變。於是,我上任以來的三把火變成了摸清家底、適時求變、在變革中求發展的自我革命。星星之火大有燎原之勢,我帶領著我的團隊耐住了寂寞,耐住了性子,和組織一起承受了五年的沉寂和五年的變革之痛,苦練內功、修身養性、厚積薄發,終於贏得了青島啤酒健康、快速的可持續發展。
我剛上任時,青啤董事長李桂榮給過我如此的評價:具備統籌規劃、獨當一面的經驗和能力,,同時也具備總攬全局的戰略眼光,並具有很強的開拓和創新意識,完全能夠勝任風險大、挑戰性強的工作。通過上任後的成績,大家都認同了他的評價。這些對我的褒獎,我認為都源於青啤,這個我一輩子成長和磨煉自己的搖籃。
做什麼都要做到最好
在人生的機遇面前,我曾經犯過兩次傻。
與如今那些一路從大學、MBA、外企等溫室里成長出來的經理人不同,我這一代人的經歷要艱難得多。從小,我就是一個非常好強、立志將來一定要成功,而且必須成功的人。可以說是環境造就了我這樣的性格。
我父母都是孤兒,我母親6歲就沒了父母,而我的父親11歲成了孤兒。後來,這樣兩個孤兒走到一起,靠一件小棉襖從外地漂泊到了青島,然後借了別人家的一個門洞成親,這個門洞就是我們的第一個家。這種困難的境遇使我母親一直生活在焦慮之中,我記得我剛懂事的時候她只有三十多歲,但她從那時就開始每天擔心她會不會也突然去世,萬一她離開之後誰來照顧我們,我們後面的生活怎麼辦?
我家當時的家境十分困難,很難吃到飽飯。我家門外有一棵槐樹,到了春天剛剛發芽的時候,槐花和葉子就都被我們摘下來吃掉,我們甚至吃過糊火柴盒的麵糊。家中只有我一個男孩,在山東人傳統的思想里,我就是家裡的頂樑柱,沒有任何借口把養家的責任推給其他人。改變家境是我的使命。在那樣的困境里,我從小就想,我必須要成功。這種執著使我在後來的工作中,堅持干什麼都要把它干好。
1975年我高中畢業,還是「文革」時期。當時青島有一個新政策,家中的老大可以安排就業,我的運氣還算比較好,畢業後被分配到國營青島啤酒廠。當時,青啤在輕工系統根本算不上熱門企業,工資也不高。當年的熱門企業是生產自行車、手錶、縫紉機、照相機的工廠,就連紡織廠、絲織廠、印染廠都比啤酒廠工資高,卷煙廠更是熱門。我剛進廠的時候是洗瓶工、鍋爐工,我是從最底層的苦力活開始做起的。
但是我有個信念,干哪一行就要在
哪一行做到最好。洗瓶子就要在這一幫
洗瓶工中幹得最好,這樣你才有可能被選拔去干別的工作。燒鍋爐也一樣,當時我是鍋爐燒得最好的,所以後來廠里挑選我去搞技術。因此,不管在什麼工作崗位上,只要把它做到最好,你就有下一個發展機會。這就是每個人應該實現的階段性目標。
我至今都很相信這個信念——把簡單的事情做到極致,你就是成功者。哪怕是生產一粒紐扣,如果做到第一,也是一個了不起的成就。我不但要求自己干什麼都要拿第一,而且要求速度要快,我會給自己提出時間規劃。我一直有一種規劃意識,這可能是我與同齡人最不同的地方。
拿洗瓶子來說,我要求自己必須在一年時間內做到最好;做鍋爐工時,人家休息的時候喝茶、聊天,而我在旁邊看數理化,因為我要在最短時間內做到最好。我可以驕傲地說,我看書的習慣從來沒有間斷過,而且別人看書是為了現學現用,我看書是為未來做儲備。這樣的學習習慣,使我在技術理論和操作經驗上都比同齡人強。這時候,第一個機會出現了。
……
3. 就企業管理的某一方面(如組織結構、戰略管理、企業文化、人力資源管理、市場營銷),談自己的觀點或認識
親,這是我上星期管理學老師要我們交的關於企業組織架構的,這是不完整,完整的已發到你郵箱了。
青島啤酒組織變革分析
一、青島啤酒簡介
青島啤酒公司創立於1903年,以下簡稱青島啤酒。1993年6月16日公司注冊成立,並與同年在香港和上海成功發行上市了H股和A股。
1996年,曾任青島第二食品廠廠長及青島大洋食品集團公司董事長兼總經理的彭作義先生加盟青島啤酒,出任總經理。自此實施了長達5年的大兼並戰略。5年的時間,青島啤酒收購了43家企業,並將燕京和華潤逼上了並購的戰車。
2001年,金志國出任青啤總裁以後,進行了從「做大做強」到「做強做大」的第一次戰略調整,把青啤從「擴張」 階段帶入了為期5年的「整合」階段。
2006年,經過深入的戰略分析,金志國認為整合後的青啤在管理、運營、營銷等方面都有了重大提升,具備了進一步發展的實力,所以又提出進入「整合與擴張並舉」的發展階段。
2007年基於對未來競爭形勢的分析,公司進行了以優化價值鏈為主的組織變革和業務流程再造,將公司總部和原有的七個區域營銷公司依據公司總體價值鏈進行專業化分工,成立投資、營銷和製造三大中心的一體化運營的管理架構,建立了「結構一體化、資源集約化、分工專業化和執行一致性」的組織體系。此次組織變革對於提升公司核心競爭力、運營效率和戰略協同效用已經並將繼續產生重大推動作用。我們判斷此次變革將會進一步提升青島啤酒在行業的競爭地位。
鑒於目前競爭對手快速發展,公司也制定了整合與擴張並舉的發展戰略,以加快發展步伐。07年公司新建、擴建青島啤酒第三有限公司、濟南公司、成都公司等一批項目,公司年內總產能提高80萬千升。
二、青島啤酒的組織變革
組織變革是指運用行為科學和相關管理方法,對組織的權利結構、組織規模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關系,以及對組織成員的觀念、態度和行為,成員之間的合作精神等進行有目的的、系統的調整和革新,以適應組織所處的內外環境、技術特徵和組織任務等方面的變化,提高組織效能。
1、2007年以優化價值鏈為主的組織變革
價值鏈是指企業進行的一系列符合特定模式的活動。或者說,價值鏈是企業生產的產品或服務增值的環節或鏈條,價值鏈中的每項活動都增加了產品或服務的價值。
2007年基於對未來競爭形勢的分析,公司進行了以優化價值鏈為主的組織變革和業務流程再造,將公司總部和原有的七個區域營銷公司依據公司總體價值鏈進行專業化分工,成立投資、營銷和製造三大中心的一體化運營的管理架構,建立了「結構一體化、資源集約化、分工專業化和執行一致性」的組織體系。此次組織變革對於提升公司核心競爭力、運營效率和戰略協同效用已經並將繼續產生重大推動作用。我們判斷此次變革將會進一步提升青島啤酒在行業的競爭地位。如變革後的組織結構圖:...........
4. 青島啤酒博物館的組織機構、人員設置、崗位職責、各項制度等。
撥打哪的電話問問、網址看看等方式,不就知道了。
5. 廣告計劃書
玫瑰酒產品上市策劃方案
一個新產品的上市,即意味著暫時性市場平衡狀態的打破,市場份額的重新分配,而上市新品,也必然會受到各方面的考驗,如競爭產品的抵制、通路拒絕、消費者不認同等等,是否能經受住考驗,即意味著新產品是否有生命力。因此對於一個策劃者來講,策劃案的周密性、全局性及各類活動安排的巧妙性、有序性,關系著新品是否上市成功的關鍵。
第一部分 產品上市背景
一、市場機會概述
隨著經濟的發展,人們追求個性化、多元化價值觀念的消費特點日益突出,同時,夜間消費的人群和消費支出比例也在不斷的擴大,從而刺激了我國夜間消費場所的總體規模在不斷的擴大。在這些夜間場所消費的飲品主要包括啤酒、飲料、紅酒、果汁、礦泉水等。其中以啤酒、飲料為夜間場所消費的主要品種。夜間場所的消費者對啤酒的需求建立在「刺激感官」,解決「渴」和「累」的基礎上,但是,啤酒本身「口感不好,澀,不爽」的結論,在一定程度上,影響了消費者與環境氛圍的融合。碳酸飲料解決了啤酒「澀」的問題,但是,沒有滿足「含酒精」的需求。本品介入的是碳酸飲料和啤酒之間的空白地帶,可以解決啤酒的「澀」和飲料的「不含酒精」,同時,突出個性化和高貴、浪漫的信息,有效地吻合了目前消費者的心理需求。
二、競品狀態
在夜間場所消費的飲品都可以籠統地歸為「玫瑰酒」的競爭對手。
1.啤酒競爭態勢:迪廳、酒吧、KTV廣場、普通時尚餐飲、高檔時尚餐飲場所、咖啡廳、夜總會、中檔餐館
在全國,主要的啤酒品牌為青島、燕京、華潤。其中2002年,青島啤酒全國市場佔有率為12.8%,燕京、華潤各為10%左右,三家佔領了全國市場的35%左右。在山東地區,主要的啤酒品牌為青島、嶗山、煙台、趵突泉、三孔、北冰洋、藍帶、克利策、克代爾、銀麥、廣寒宮等,以及其他一些小的地方性品牌。在濟南地區,參與市場競爭的啤酒企業有40餘家,其中有青島啤酒的強勢進攻,也有克利策、克代爾、銀麥等民營企業對市場的蠶食。
在濟南,啤酒是夜店消費最大的一種飲品,也是玫瑰酒最主要的競爭對手。根據粗略統計,啤酒在濟南夜店的年銷售量為370多萬瓶。銷售的啤酒品牌有青島、百威、科羅娜、燕京等。隨著競爭的加劇,各啤酒品牌紛紛在終端進行人員促銷,廣告投入中相對較少。青島啤酒曾在山東電視台作過廣告,在《齊魯晚報》舉辦「百年青啤」徵文活動;其它啤酒品牌在山東媒體的投入比較少。青島啤酒的廣告宣傳傾向於品牌宣傳,年代悠久。各啤酒品牌在店面的宣傳主要是POP海報。在夜店的促銷手段主要是門票贈送、特價。
2.飲料(可樂)競爭態勢:迪廳、KTV廣場、普通時尚餐飲、高檔時尚餐飲場所
中國飲料業的龍頭位置,長期以來被百事和可口可樂霸佔,縱橫中國各地。在超市、便利店、街邊小攤都可以看到他們的身影。在山東地區也是有強大的品牌知名度。在玫瑰酒選取的銷售場所中,這兩種品牌也時常可以看到,另外還有「紅牛」品牌,產品多以罐狀態出現。目前在這些場在濟南年消費的飲料(可樂)為160多萬聽。
百事和可口可樂的廣告宣傳主要集中在電視媒體廣告,形成高空優勢。兩個品牌每年投在電視廣告上的費用不下億元,有利促進了品牌形象的樹立和消費拉動。目前,這兩個品牌沒有主動進攻夜店市場,在夜店出現的產品多為代理商自由發展形成,也導致在夜店的促銷措施幾乎沒有。
3.紅酒(葡萄酒)競爭態勢:酒吧、KTV廣場、普通時尚餐飲、高檔時尚餐飲場所、咖啡廳、夜總會
作為中國葡萄酒市場的「頑疾」之一,葡萄酒的消費量不足一直被業內人士所詬病。數字顯示,2002年,中國葡萄酒人均消費量約為 0.35升,不足法國的20%。而每年大約30萬噸的消費總量更讓眾廠家顯得「英雄氣短」:30萬噸的消費量不及啤酒的1%,約相當於白酒的1/20,甚至不及食用醋年消費量的1/4。
一組來自非官方的調查數據顯示,在中國經濟最發達的北京、上海、廣州三地,經常飲用紅酒的人平均約為5%,即使在紅酒消費最為火暴的廣州,此數據也不過是8%。換句話說,在目前的城市居民中,擁有大量具有消費能力但由於種種原因,目前沒有消費紅酒的消費群體。
這也決定了我們的產品定位絕對不能是葡萄酒,應該定義成露酒。
在山東地區,常見的紅酒有張裕、威龍、通化、王朝、長城等。其中,張裕葡萄酒是最暢銷的品牌。這些葡萄酒品牌產品的主要銷售點在超市、高檔飯店。玫瑰酒所選擇的銷售點是其輔助銷售網路,沒有進入這些廠家的視線。在濟南的這些銷售場所,基本上中國紅酒比較少,大多是國外知名紅酒,價格動輒上千,少者幾百,典型是一種時尚、新潮消費。作為國產葡萄酒,張裕干紅的品牌和地域效應,成為大眾消費的首選。
4.果汁競爭態勢:普通時尚餐飲、高檔時尚餐飲場所、夜總會
自50年代濃縮果汁生產和貿易的誕生以來,果汁市場有了實質性的增長。由於生產技術和生產設備的改進,濃縮果汁的新鮮口味已趨於完善,產業鏈接更加緊密。在山東市場上,主要的果汁飲品有匯源、萊陽梨汁、農夫、山村果園等。在濟南市場上,玫瑰酒所選定的上述銷售點中,果汁品牌主要為匯源和山村果園,採取的促銷手段主要是櫃台展示。
5.礦泉水競爭態勢:迪廳、普通時尚餐飲
我國的礦泉水產業出現的比較早,但是被消費者接受和普及的時間比較長。目前,全國范圍內礦泉水企業發展速度比較快,競爭也越來越激烈。競爭的形勢從銷售網路的競爭向品牌、服務、價格等全范圍的競爭過渡。在濟南和其他山東市場上,主要常見的礦泉水為農夫山泉、娃哈哈、樂百事,約占礦泉水整體銷售量的75%。
三、箭在弦上,勢在必發
通過前面的市場機會和競爭分析可以看出,目前在夜間場所銷售的飲品還沒有進行針對消費者層次加以專門區別,這也說明,各競爭品牌對整個夜間場所的消費還沒有引起足夠的重視,但是,這並不意味著廠家永遠的放棄,一旦我們的競爭對手在消費環節上和產品結構上進行調整,我們「玫瑰酒」生存所依賴的「空白地帶」必然受到威脅。根據先入原則,最前面的總是被先認知的,時間就是金錢,「玫瑰酒」可以借用競品費盡心機建好的市場及競品目前薄弱的良好鍥機,快速的進入市場,獲取最大的經濟利益。
第二部分 戰略規劃與市場策略
戰略規劃的主要目標是幫助一個企業選擇和組織它的業務,使企業健康發展,即使是在它的特定領域或產品線上發生了不可預見的事件。
一、定義企業使命
企業的目標是在所服務的濟南、山東、全國乃至世界范圍內的每一個市場成為最具特色的企業。我們將通過向我們的分銷商和最終顧客提供不斷創新、高質量、成本有效並且增強健康的飲品來贏得這個市場的領導位置。我們將通過我們對顧客滿意永遠不變的承諾,向特定顧客提供服務從而增加我們產品的價值。
二、企業戰略選擇
目標說明企業欲向何處發展;戰略則說明如何達到目標。每個企業必須制定達到目標的恰當戰略,包括技術戰略和資源戰略。對於可以提出的許多戰略,歸納為三類類型:全面成本領先、差別化或集中化。
根據對企業整體的優勢、劣勢、機會和威脅分析,差別化戰略應該成為企業長期發展的主方向。
三、產品確定
玫瑰酒產品屬於新品,要啟動消費市場,前期的定位必須要准確,確實能夠觸動消費者的心靈或情感,本身的包裝、廣告、宣傳品傳遞的感覺要單純有力,沖擊力強。
1.產品線
針對不同的夜店消費者需求,推出不同的產品系列:
(1)225ml充氣小瓶裝(2)375ml中瓶裝(3)750ml大瓶裝
2.目標消費群
酒吧、迪廳、KTV的消費人群年齡段較低,可以從16歲—45歲。該部分人群以學生、年輕人、白領居多。這個群體重玩樂、求時尚、喜歡熱鬧,往往以群體消費的形式出現。該部分人群受價格因素及靈活的促銷方式影響較大,合理的產品價格往往更具吸引力。
歌舞廳、夜總會的年齡段則較高,覆蓋人群基本上從25—55歲。該部分人群以各類企事業單位人員為主,消費目的多以商務應酬為主,公款消費較多,對價格因素關心程度不高。
3.產品名稱
產品的名稱應該能夠表示產品獨特的優點與用途,並且易讀、易懂、易記,還要與眾不同。只有這樣才能在消費者中形成固定的「品牌記憶點」。
(1) 225ml充氣小瓶裝——「冰玫瑰」
(2) 375ml中瓶裝——「love rose」
(3) 750ml大瓶裝——「玫瑰庄園」
4.商標
(1)225ml充氣小瓶裝——商標突出的風格為奔放、另類。在昏暗的燈光下,「冰玫瑰」的名稱和圖案能夠從眾多的產品中突出出來。
(2)375ml中瓶裝——商標以細膩、修長為主調,突出異國風味。
(3)750ml大瓶裝——商標以高貴、大方、浪漫為主要旋律。
5.口味
所有的產品都以「淡淡的玫瑰花香」為統一香味,在口感上採取不同風格。
(1)225ml充氣小瓶裝——強化「殺口」感,作為取代啤酒和飲料的第一替代品。在「解渴」的同時,滿足「含酒量」和追求個性的差異。
(2)375ml中瓶裝和750ml大瓶裝——酸甜,散發出的玫瑰香味不宜太濃,以「清香」為宜。
7.顏色
統一的顏色為「淺紅色」,與常見葡萄酒的顏色保持一致。
8.酒精度
(1)225ml充氣小瓶裝——4或5度;(2)375ml中瓶裝——8、10或12度;(3)750ml大瓶裝——10或12度。
四、價格制定
企業制定產品價格的方法很多,一般採用的方法是成本導向定價、需求導向定價、競爭導向定價。玫瑰酒作為一種新產品,還應該考慮撇脂定價(獲取利潤)還是滲透定價(低價走量)。
我們建議採用成本導向與競爭導向兩種,同時考慮撇脂定價方法對玫瑰酒系列產品進行價格確定。
主要參照物價格
(1)青島啤酒
出廠價格:2.48元/瓶 (375ml瓶裝)
代理商出貨價格:5元或6元/瓶
終端銷售價格:KTV為10元、15元/瓶;酒吧為15元、20元/瓶。
人員促銷提成:1元或2元/瓶
廠家年終返利:不確定,由代理商根據銷量與廠家直接協定。
操作模式:青島啤酒在夜店的銷售,主要依靠代理商自行操作。據調查,青島啤酒對小瓶操作採用放權方式,沒有專門的促銷活動投入。廠家以最低價格轉讓給代理商,由代理商自行運作。
(2)葡萄酒
在國產葡萄酒中,高檔市場上仍然是以張裕、王朝、長城為主。在外地市場,如廣州,同類名稱的「和田玫瑰王」、「玫瑰香」賣得非常好,特別是玫瑰王,每瓶商超售價在32元左右,酒店起碼五六十元。
這主要是由於和田目前進行了一系列促銷活動,除了大力宣傳外,還給予了經銷商一定的優惠措施。如買10箱玫瑰王(每箱186元,6瓶),贈一箱玫瑰香(每箱108元,6瓶)。
張裕解百納,超市價格為40元/瓶左右,酒吧銷售為130元/瓶左右,其他夜店維持在80元左右,批發價格為26.60元/瓶左右。目前倘沒有一些有效的促銷活動,主要依靠一些促銷品來維持客戶關系。
長城的批發價格為23.30元/瓶,促銷活動基本與張裕相同。
產品成本匡算
初步估算:
(1)225ml充氣小瓶裝——直接成本為4元/瓶左右,機器折舊費和場地費用為0.30元/瓶左右,包裝箱0.20元/瓶,合計成本價格應為4.50元/瓶左右。
(2)375ml中瓶裝——直接成本為8元/瓶左右,機器折舊費和場地費用為0.30元/瓶左右,包裝箱0.20元/瓶,合計成本價格應為8.50元/瓶左右。
(3)750ml大瓶裝——直接成本為11.50元/瓶左右,機器折舊費和場地費用為0.30元/瓶左右,包裝箱0.20元/瓶,合計成本價格應為12.00元/瓶左右。
產品價格定位
225ml充氣產品出廠價格為10元/瓶;分銷商建議出貨價格為12.50 元/瓶;終端建議零售價為30元/瓶。
375ml產品出廠價格為35元/瓶;分銷商建議出貨價格為42元/瓶;終端建議零售價為199元/瓶。
750ml產品出廠價格為40元/瓶;分銷商建議出貨價格為59元/瓶;終端建議零售價為299元/瓶。
五、渠道設計
1.市場劃分
採用通常原產地因素劃分方法:初步劃定濟南市場為一類「根據地」市場,山東其他區域為二類「滲透」市場,省外市場為三類「輻射」市場。
2. 銷售渠道結構
企業分銷渠道的選擇受到市場、產品、管理、財力、中間商等影響因素的制約,因此我們在進行渠道設計時,必須認真分析、衡量各項因素,對每一個渠道及其成員的選定與布局,都應依據其所針對的目標市場的需求特點、需求潛力及盈利規模而進行。在綜合考慮各種因素的基礎上,我們才可以進行渠道設計。
(1)明確企業是採用直接渠道還是通過中間商分銷。
考慮夜場經營者的復雜背景及我們企業的實力,我們建議統一採用中間商進行分銷。但是,選擇的經銷商必須要具備以下三個基本要求。
第一選擇,有一定的夜店網路,無論是自己控制,還是其下線控制;
第二選擇,有著較強的背景,如公檢法司、稅務、工商;
第三選擇,有較強的資金實力。
(2)確定中間商的數目
通常有三種策略可以供選擇:獨家分銷、密集分銷、選擇分銷。
獨家分銷是在一個區域內只選擇一家中間商進行獨家經營。密集分銷是尋找盡可能多的中間商來銷售產品。選擇分銷是在一個區域有條件的選擇幾家中間商進行經銷。
企業在不同的時間和區域可以根據實際情況,實行「一地一策」。確切的分銷商數量要根據經銷商的實力來予以確定。
企業在進入市場前期,對於濟南「根據地」市場可以根據經銷商的實際情況,採用獨家分銷或選擇分銷, 同時採用深度營銷控制,設立區域經理,在代理商下面配備業代和助代協助代理商開發、維護、促進終端銷售網路;對於山東「滲透」市場,也採用獨家分銷或選擇分銷,同時採用半深度營銷方式,設立區域經理,在代理商下面配備業代,協助其開發、維護終端銷售網路;省外「輻射」市場,設立主管銷售區域經理,由其根據實際情況確認獨家代理或選擇分銷,不配備其他促進人員。
濟南「根據地」市場為第一時間啟動市場,同時,也要積極聯系全國的代理商。特別是上海、北京、成都等大城市或南方的一些較大城市,因為這些地方夜店規模都比較大,而且當地的消費者比北方來說較強的夜店消費習慣,並且可能更能接受此類產品。因此,我們可藉助成熟代理商的力量,操作這些市場,可以迅速提高我們銷售額,產生較好的效益。
隨著銷售工作的推進,企業應該逐步調整其重點區域策略,在銷量比較好的區域進行重點投入,可以逐步在這些區域增派業代和駐代,協助分銷商開拓市場。
(3)如何在啟動階段找到代理商
企業產品上市,在實力有限的情況下,藉助代理商的力量是非常關鍵的,與代理商建立合作的第一步是如何能找到足夠的代理商以供企業選擇。這裡面涉及到許多技巧問題,在這里我們提供幾種比較有效的方法,以供企業參考,也可以作為後期營銷人員進行市場開拓的綱要。
媒體招商:基本的招商信息可以採用電視媒體和平面媒體。濟南「根據地」市場和山東「滲透」市場的電視媒體,可以考慮濟南電視台和山東電視台,平面媒體可以考慮濟南時報、商報、晚報三大報業。省外「輻射」市場可以考慮地方區域的報業,同時,還要考慮在一些專業雜志上進行招商宣傳。在招商前,應開始准備製作企業招商必須的工具,如公司畫冊、手提袋、參加相關展會等。
倒追溯法:企業或銷售人員根據在本地區出現的啤酒和紅酒,登門拜訪其銷售終端,根據其銷售終端提供的信息向上追溯到其代理商。
源頭追索:企業或銷售人員根據在本地區出現的啤酒和紅酒,查詢公司電話,以該地區「網路終端」身份,向廠家提出購貨要求,企業會將其銷售代理或銷售人員的聯系方式告知。
街頭搜索:企業或銷售人員採用騎車搜索的方式,在銷售區域尋找酒水批發市場和掛「酒水銷售公司」的經銷者。
借雞生蛋:利用獲得的酒水企業銷售人員資料,與其它銷售人員接觸,利用其原有的銷售網路。
關系介紹:企業或銷售人員利用人際關系網路,尋找酒水經銷商。
3. 銷售組織的建立
企業在通過分銷商的網路進行產品銷售的同時,必須為打開全國市場,探索成熟市場運做模式,建立和鍛煉一支能打硬仗的營銷隊伍。
(1)企業內部營銷組織的設立
企業需要成立專門的銷售部,同時,考慮企業目前的營銷能力,建議聘請職業經理人來擔任銷售部的負責人,而且根據上市策劃時間安排,其到崗時間應該在2004年1月15日前。
職業經理人的選擇條件
企管或營銷專業本科以上學歷或同等學識水平,有酒水營銷工作經驗;
系統掌握市場營銷、經濟法、合同法的相關知識,熟悉本公司產品性能、行業的相關政策和市場營銷特點以及銷售管理、財務管理、社會公關學、消費心理學等知識;
具有較強的組織與管理能力,較強的公關能力,談判能力和決策能力,領導和執行能力。
(2)外部營銷組織的設立
根據目前企業所選擇的銷售場所和企業長遠發展的需要,組建一支強勁的營銷隊伍,分布到企業所選擇的銷售市場是非常有必要的,人員到位時間為2004年3月份前。
「渠道為王,決勝終端」將成為企業的銷售總方針。根據總方針,企業必須設立區域經理,在重要的市場增設業代和駐代。
人員推廣在前期啟動階段很重要,是確保「渠道為王,決勝終端」能夠貫徹進行下去的有力手段。通過對濟南市整個市場的區域劃分,對銷售通路中所有網點做到定區、定點、定人、定量的細致化服務與管理,達到對市場產品銷售情況,同類產品競爭狀況,人員促銷等全面管控,使本品在銷售通路中有競爭優勢。其他區域如果成長勢頭比較好,也可以實施人員推廣跟進。
實施重點:具體內容及表現形式的核心是對零售終端進行量化管理:
人員配備:根據店的規模和經營業績,確定人員配備。
工作程式:每人每天應該完成的工作,確定工作的內容、頻率、反饋信息,完成一定的銷售任務、產品陳列。
地圖管理:銷售網點分布圖,包括經銷商、批發商、零售點,在地圖上標明。
線路管理:根據分布圖、促銷人員的工作線路、客戶編號位置。
表格管理:記錄客戶詳細資料,包括編號、等級、進銷存狀況,店面陳列,存在問題,同類產品情況,表明促銷人員的工作內容及訂貨。
具體操作:
第一步:
與經銷商一起,進行基本資料收集、收集所有夜店數量、建立檔案,畫出地圖,檔案包括:店名、負責人、地址、電話等。
合理化分A、B、C級客戶,根據以上資料確定開發目標。
與經銷商協商,進行路線設定及拜訪頻率初步確定,對A級、B級、C級有重點的區別開發,使鋪貨率達30%以上。
第二步:
主要對第一階段的總結、資料修訂、合理修訂、客戶等級,派駐促銷人員,核心以銷量為基礎數據分析、數據分析:根據銷售資料、計算各店銷量與銷量百分比分析,得出產品所必需的經營信息。
客戶等級按銷售量和潛力大小而定。對不同客戶進行區別對待,對大客戶長期穩固佔有;中客戶穩固佔有、挖潛促銷,提升銷量,小客戶:加快周轉、消化,如果不能更改的客觀原因,就果斷放棄。
組織和實施監督:區域經理負責追蹤,作為人員工作考核、資源支持依據。由企業專門檢查人員定期或不定期,按照確認的計劃進度表檢查覆蓋情況。A、B店陳列宣傳、批發商和經銷商,以及產品銷售量的變化。
第三部分 新產品上市部署
一、上市時間:2003年1月15日
二、上市區域:
以濟南、青島、煙台、威海、淄博、德州等省內區域為中心,涵蓋其下管轄區域,並包括成都、北京、天津、上海、深圳等省外發達城市。
三、上市策略部署:
1.宣傳支持
(1)2004年1月份推出"玫瑰玫瑰,我愛你"的主題廣告,以省報+市報的企業宣傳和招聘代理商廣告,爭取覆蓋最大面積;投播第一階段主要以225ml和375ml產品為主要溝通對象,2月初,配合「情人節」開始有獎徵文活動,並持續投放至3月底。
(2)2003年2月推出冰玫瑰/玫瑰庄園/love rose大海報、弔旗、橫幅,用於張貼/懸掛於各零售點。
2.通路方面:
(1)經銷商方面
主導思想:由於本品屬於新興產品,在行銷資源有限的情況下,單純依靠企業的力量將產品推向市場,其時效性會不夠顯著,且風險性較大,因此決定實行企業讓利,利用分銷商的資金及庫存由分銷商將產品推向市場的方式進行促銷活動,具體如下:
第一階段:2004年1月15日至3月31日,其坎級分別為225ml系列(12瓶/箱)300箱、500箱、1000箱,其獎勵為依坎級不同獎勵為5元/箱、7元/箱及10元/箱,推出第一階段,坎級設定較低,但獎勵幅度較大,主要是考慮新品前期需要提升產品知名度。
第二階段:2004年年4月1日至2004年9月31日,其坎級分別1000箱、2000箱、3000箱,其獎勵為依坎級不同獎勵為7元/箱、10元/箱及13元/箱;此階段新品已在城區得到良好回應,並輻射到外埠,應提高坎級,照顧中戶利益,同時,跟進我們企業的促銷品系列。
第三階段:2004年10月1日至2004年12月31日,按各區域銷售狀況進行區域銷售競賽,設立入圍資格及獎勵金額,高額獎金的利誘極大調動了客戶的積極性,使客戶大量囤貨,最大可能的佔用客戶的庫存及資金;此項舉措旨在在淡季到來之際,利用客戶的囤貨來打淡季仗。銷售競賽的完滿進行,為本次上市計劃畫上精彩的句號。
入圍資格:月銷量、回款量、開發網路點數達到一定數量,由企業根據市場的實際情況屆時確定。
獎勵金額:獎勵的金額應該不超出前面提到的最高坎級獎勵限度。
(2)零售點方面
主導思想:盡可能提高鋪貨率,增加產品的曝光度,具體如下:
第一階段:2004年1月15日至2004年3月31日針對零售店進行返箱皮折現金活動,每個225ml箱皮可折返現金2元,375ml箱皮可折返現金5元,750ml箱皮可折返現金7元。
第二階段:2004年4月至10月推出"玫瑰財神專案",即每陳列2瓶/包指定產品即送各玫瑰酒系列產品一瓶, "玫瑰財神專案"連續執行7個月。
3.消費者促銷方面
主導思想:通過消費者促銷活動,提升產品的口味接受度及知名度,擴大消費群。
割箱陳列:在各零售點進行產品積箱陳列活動,增加產品曝光度。
"邂逅激情"促銷活動:特定節日前後一周內,可以憑企業印刷的促銷卡,到指定夜店免費飲用指定「玫瑰酒」產品。促銷卡正面為「玫瑰酒」的主題和畫面,要有比較強的沖擊力和誘惑力。反面為本次聯合活動夜店的名稱和標識。促銷卡的發放可以由分銷商確定夜店,企業印製後交給分銷商進行發放;也可以由企業自己發放,但需要與確定的夜店達成協議。
企業在活動過程中需要免費提供一部分產品。如代理商提供,可以根據回收的促銷卡,在貨款中予以抵扣。
現場活動:企業可以在特定銷售終端進行「玫瑰酒擲點比賽」和「福利彩票贈送活動」。「玫瑰酒擲點比賽」是觀眾購買一瓶或幾瓶冰玫瑰,即可以參加該項活動。每購買一瓶「玫瑰酒」就可以獲得一次擲點的機會,最後誰的點數大,將免費活動一定數量的「玫瑰酒」和我們的促銷品。福利彩票贈送活動」是與即開式福利彩票中心聯合,或購買一定數量的即開式福利彩票。在終端夜店,凡購買「玫瑰酒」產品的消費者,均可以自由選取幾張即開式福利彩票,企業給予現場兌現,也可以企業自行制定抽獎活動,設計號碼和相應的兌現金額。
第四部分 業績目標及效益分析
1.濟南市場
(1)市場佔有率:第一年10%;第二年20%,第三年30%。
(2)銷量:第一年25萬瓶;第二年50萬瓶,第三年75萬瓶;
2.山東其他市場
(1)市場佔有率:第一年5%;第二年10%,第三年15%。
(2)銷量:第一年6萬瓶;第二年12萬瓶,第三年18萬瓶;
3.省外市場
(1)市場佔有率:第一年5%;第二年10%,第三年15%。
(2)銷量:第一年3萬瓶;第二年6萬瓶,第三年9萬瓶;
4.總市場銷量
第一年34萬瓶;第二年68萬瓶,第三年102萬瓶;
根據上面的市場預計目標,進行效益分析,以第一年為例。
銷售收入:225ml充氣210萬元,375ml產品350萬元,750ml產品120萬元;合計680萬元;扣稅後464萬元;
(減)製造成本:225ml充氣100萬元,375ml產品85萬元,750ml產品36萬元;合計221萬元;
銷售毛利:243萬元;
(減)管理費用:30萬元
(減)銷售費用:(1)銷售人員工資(10人編制) 30萬元
(2)促銷活動費用 25萬元
(3)促銷人員提成 35萬元
(4)其他人員促銷 15萬元
(5)運費 10萬元
(6)返利 65萬元
合計:180萬元
稅前利潤:33萬元
以上方案為咨詢公司根據市場和企業實際情況設計而成,需要雙方進行進一步的確認和修訂。
促 銷 品
鑒於本酒類產品即將上市,為擴大營銷渠道,短時間內在同類產品中脫穎而出,為廣大消費者所熟識,我們根據掌握的情況,請濟南潤潔商務有限公司量身定做以下幾套促銷品,以配合產品的銷售。
一、合金廚房小工具
二、精美印章:樣式多樣,展現典雅的文化特色。
三、華倫天奴•古柏 心形化妝包——溝通從心開始
四、
6. 企業發展戰略 現況
戰略管理(Strategic management):是指對公共組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策,以及資源調配作出的決策和管理藝術。包括公司在完成具體目標時對不確定因素做出的一系列判斷.公司在環境檢測活動的基礎上制定戰略.
戰略管理是一個不確定的過程,因為公司對於危險和機遇的區別有不同的理解.
戰略管理是指企業確定其使命,根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標,為保證目標的正確落實和實現進度謀劃,並依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施,以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。
戰略管理大師邁克爾·波特認為,一項有效的戰略管理必須具備五項關鍵點:
獨特的價值取向、為客戶精心設計的價值鏈、清晰的取捨、互動性、持久性。
Yintl(鷹騰咨詢)「管理上市」系列叢書之《上市·策》是一本企業上市管理工具寶典。
綜觀不同學者和企業家的不同見解,戰略管理可以歸納為兩種類型,即廣義的戰略管理和狹義的戰略管理。
廣義的戰略管理是指運用戰略對整個企業進行管理,其代表人物是安索夫。
狹義的戰略管理是指對戰略管理的制定、實施、控制和修正進行的管理,其代表人物是斯坦納。目前,居主流地位的是狹義的戰略管理。在狹義戰略管理觀下,戰略管理包括以下幾點含義:
戰略管理是決定企業長期問題的一系列重大管理決策和行動,包括企業戰略的制定、實施、評價和控制。
戰略管理是企業制定長期戰略和貫徹這種戰略的活動。
戰略管理是企業處理自身與環境關系過程中實現其願景的管理過程。
[編輯本段]戰略管理的特徵
研究戰略管理特徵必須從戰略管理的定義開始。《戰略管理思想》一書的作者費雷德·大衛教授在書中將戰略管理定義為:一門著重製定、實施和評估管理決策和行動的具有綜合功能的藝術和科學,這樣的管理決策和行動可以保證在一個相對穩定的時間內達到一個機構所制定的目標。戰略管理集中研究綜合和系統管理、市場營銷、融資和財務、生產和操作、開發和研究、計算機信息系統等方面的問題,以保證機構目標的實現和成功。根據上述戰略管理的定義,可以歸納總結戰略管理具有以下特徵:
1.系統性
從戰略管理內容看可以包括三大階段,即戰略設計、戰略實施和戰略評估。戰略設計是指提出一個機構業務的主體任務,確認一個機構的外界機會和威脅,確定機構內部的強項和弱勢,建立一個長遠目標,形成可供選擇的幾種戰略和選擇可操作的戰略方針。戰略設計問題包括決定一個機構什麼樣業務要拓展,什麼樣的業務將放棄,如何有效地利用現有的資源,是否擴大業務或多種經營,是否進入國際市場,是否要兼並企業或舉辦合資企業,以及如何避免被競爭對手吞並等。
戰略實施是戰略管理的第二個階段,通常稱為戰略管理的行動階段。戰略實施要求一個機構建立一個年度目標,制定相應的政策,激勵雇員和有效調配資源,以保證建立的戰略能夠實施。戰略實施包括制定出戰略支撐文化,創造一個有效的機構組織,調整市場,准備預算,開發和利用信息支持系統並調動每一位雇員參與戰略實施的積極性。
戰略評估是戰略管理中最後一個階段。評估戰略規劃,是在戰略實施過程中不斷修改變化著的目標,因為外部和內部環境的因素通常是要改變的。評估工作包括,回顧和評價外部和內部的因素,作為戰略方針選擇的基礎,判斷戰略實施的成績和爭取正確的行動解決實施過程中所出現的未曾預料的各種問題。評估的重要性從根本上講是:成功的今天並不代表明天會繼續成功,成功的背後同樣會存在各種各樣的問題,經驗表明,自我滿足的機構必然會走向滅亡。
戰略管理的三個階段,相輔相成,融為一體,戰略設計是戰略實施的基礎,戰略實施又是戰略評估的依據,而戰略評估反過來又為戰略設計和實施提供經驗和教訓。三個階段的系統設計和銜接,可以保證取得整體效益和最佳結果。
2.科學性
從戰略設計階段來講,由於每一個機構的資源有限,戰略家提供何種戰略戰策將更適合於某一企業或機構,並達到最佳效益,這就要從科學准確的角度,提出一個機構或企業的專門產品市場佔有率和開發研究技術的可能性和可行性,以及確定長期的競爭優勢。經驗表明,較高的決策成功率建立在科學的基礎上,成功或失敗的決策,關繫到一個企業或機構的興衰。
從戰略評估的階段講,如何科學地、客觀地判斷戰略實施過程的成績和不足,這對一個企業或機構今後發展目標的確定關系重大。隨著信息高速公路的不斷發展,戰略管理的決策更加依賴於信息來源的准確性。分析過程的科學和准確,對戰略實施關系重大,如果設計的目標沒有建立在較科學的基礎上,這樣的目標註定是不能夠實現的。
3.藝術性
管理專家均認為,戰略實施是戰略管理過程中最困難的階段,戰略實施要求雇員有嚴明的紀律,有承擔義務的犧牲精神。成功的戰略實施與經營管理者調動人員積極性的能力密切相關,這種能力關鍵在於經理們的藝術性,而不在於他的科學性,即藝術作用大於科學作用。戰略設計非常好,由於人際關系協調不周或不理想,這樣的戰略管理等於沒有戰略。戰略實施涉及到機構中的處長、雇員和經理,每個處長、部門直接回答這樣一些問題,「我們在實施機構戰略中的任務是什麼?」「如何為機構為企業做好本職工作?」戰略的實施是鼓勵整個機構的經理們和雇員們以工作為榮,並倡導經理和雇員團結一致和為目標而奮斗的精神。
4.相對的穩定性
戰略二字其本身的含義是超前一段時間而指出目標,在時間上有一定超前性。實際管理生活中,戰略需要有一個穩定性,不能朝令夕改,否則會使事業的發展、企業的經營和國家管理發生混亂,從而給企業、機構或國家帶來不必要損失。穩定性另外一個表現是,戰略決策投入了相當多的資金和人力,他們的工作具有指導意義,客觀上講,這種穩定應是相對的,因為戰略管理過程是建立在機構能夠連續監控內部和外部的動態和趨勢的基礎上。戰略調整主要要加強對社會環境問題變化的研究,從生存的角度看,所有的機構或企業必須有能力快速地適應和確定各方面的變化。
《戰略管理--名家論壇第二十部》內容介紹:
講師介紹:莫少昆教授
任教職務:
新加坡國立大學企業管理學院亞太EMBA客座教授
芬蘭赫爾辛基經濟學院EMBA傑出客座教授
澳大利亞國立大學管理學院客座教授
清華大學經濟管理學院EMBA客座教授
對外經濟貿易大學EMBA客座教授
中山大學EMBA客座教授
哈爾濱工業大學EMBA客座教授
新加坡博維管理咨詢公司總裁
烽火獵聘總經理一直敬佩的人
任職經歷:
莫少昆曾任新加坡大華銀行分行行長、副總裁
曾任新加坡某上市集團總裁、執行董事
現任新加坡及中國多家大型集團公司首席顧問、獨立董事
核心專長:企業發展戰略制定與執行 企業文化建設 變革管理 企業家精神和領導藝術
教學咨詢:遍及中國、新加坡、澳大利亞、馬來西亞、印度尼西亞、泰國及台灣、香港等國家地區。平均每年大型講座上百場。
7. 結合某熟悉企業的現實情況,論述影響組織結構設計的主要因素
這是一份個人關於青島文化組織結構的一些資料整理:可以參考一下:
青島啤酒組織變革分析
一、青島啤酒簡介
青島啤酒公司創立於1903年,以下簡稱青島啤酒。1993年6月16日公司注冊成立,並與同年在香港和上海成功發行上市了H股和A股。
1996年,曾任青島第二食品廠廠長及青島大洋食品集團公司董事長兼總經理的彭作義先生加盟青島啤酒,出任總經理。自此實施了長達5年的大兼並戰略。5年的時間,青島啤酒收購了43家企業,並將燕京和華潤逼上了並購的戰車。
2001年,金志國出任青啤總裁以後,進行了從「做大做強」到「做強做大」的第一次戰略調整,把青啤從「擴張」 階段帶入了為期5年的「整合」階段。
2006年,經過深入的戰略分析,金志國認為整合後的青啤在管理、運營、營銷等方面都有了重大提升,具備了進一步發展的實力,所以又提出進入「整合與擴張並舉」的發展階段。
2007年基於對未來競爭形勢的分析,公司進行了以優化價值鏈為主的組織變革和業務流程再造,將公司總部和原有的七個區域營銷公司依據公司總體價值鏈進行專業化分工,成立投資、營銷和製造三大中心的一體化運營的管理架構,建立了「結構一體化、資源集約化、分工專業化和執行一致性」的組織體系。此次組織變革對於提升公司核心競爭力、運營效率和戰略協同效用已經並將繼續產生重大推動作用。我們判斷此次變革將會進一步提升青島啤酒在行業的競爭地位。
鑒於目前競爭對手快速發展,公司也制定了整合與擴張並舉的發展戰略,以加快發展步伐。07年公司新建、擴建青島啤酒第三有限公司、濟南公司、成都公司等一批項目,公司年內總產能提高80萬千升。
二、青島啤酒的組織變革
組織變革是指運用行為科學和相關管理方法,對組織的權利結構、組織規模、溝通渠道、角色設定、組織與其他組織之間的關系,以及對組織成員的觀念、態度和行為,成員之間的合作精神等進行有目的的、系統的調整和革新,以適應組織所處的內外環境、技術特徵和組織任務等方面的變化,提高組織效能。
1、2007年以優化價值鏈為主的組織變革
價值鏈是指企業進行的一系列符合特定模式的活動。或者說,價值鏈是企業生產的產品或服務增值的環節或鏈條,價值鏈中的每項活動都增加了產品或服務的價值。
2007年基於對未來競爭形勢的分析,公司進行了以優化價值鏈為主的組織變革和業務流程再造,將公司總部和原有的七個區域營銷公司依據公司總體價值鏈進行專業化分工,成立投資、營銷和製造三大中心的一體化運營的管理架構,建立了「結構一體化、資源集約化、分工專業化和執行一致性」的組織體系。此次組織變革對於提升公司核心競爭力、運營效率和戰略協同效用已經並將繼續產生重大推動作用。我們判斷此次變革將會進一步提升青島啤酒在行業的競爭地位。如變革後的組織結構圖:
2、然而青島啤酒集團組織變革中也可能遇到以下問題
根據我們目前所掌握的資料來看,青島啤酒集團組織變革中可能遇到的問題有以下幾個方面
(1)外部競爭環境變化對青啤組織變革的挑戰
首先,青島啤酒、華潤雪花、燕京啤酒作為中國啤酒行業的第一集團軍,為了擴大市場不斷進行競爭。其次,如珠啤酒、重啤酒、哈啤酒、金星等第二集團軍為了走出地產品牌的定位急於想做大自己而對第一集團軍的地盤發起沖擊。再次,國際啤酒公司不斷進入,如AB公司、SAB公司等國際啤酒行業巨頭以投機方式逐步進入中國市場。環境的劇烈變化給青島啤酒組織變革帶來的挑戰。
(2)管理控制問題
事業部制度實際上是分權的體現,其缺點有二:一是拉長了管理戰線,青啤的區域分布較廣,而當最高決策層與具體經營活動之間有了新的組織結構後,無論是決策的實施還是信息的反饋,都必然會有一定的滯後性,總部對事業部的控制存在一定的難度;二是各事業部自主經營,會更多考慮自身利益而忽略集團公司的利益。如何揚長避短、靈活運用事業部制,是企業擴張和分設二級機構中始終需要認真考慮的問題。
根據以上07年組織變革出現的問題,建議採取以下組織變革方案調整
(1)嘗試建立混和制結構
目前青啤實施的是事業部制,為了加強管理可以實施一種以矩陣式和事業部制結合的混合式結構。萬科、順馳、金地等在其發展過程中均採用的是混和模式組織結構。以萬科集團為例,其總部作為投資決策和研發中心有9個職能部門,另外有作為利潤中心的多個區域市場公司。
當青啤規模逐步擴大時,不可避免的將在不同的區域市場開拓新的產品,並且擁有不同的產品類型,各市場或產品類型就是一個獨立的核算單位。
另外還有些職能要集中在總部,總部的職能相對穩定並高度專業化,這就是混合式機構。比如:分公司的經營管理工作交給分權的區域事業部完成,而重大戰略制定,各項政策制定則仍舊由總部行使,簡單的說就是子公司經營權下放,其餘職能仍在總部集中。這樣以來在原青啤組織結構的基礎上賦予事業部管理者更多的自主權,且總部較之事業部制更易於控制各區域項目的經營狀況。同時也為青啤集團業務發展壯大後實施進一步分權創造條件。
這里需要說明的是,各區域事業部仍有獨立的職能部門,在正常情況下可以獨立對字公司進行管理,而總公司的職能部門除了一些戰略決策部門隨時存在,其他的職能部門可以根據需要臨時調整,從而利於青島啤酒總部對區域事業部的管理控制。
(2) 建立健全法人治理結構
公司董事會負責監督公司業務和營運管理,在經營戰略、發展規劃、投資購並、財務預決算、機構設置、重大制度等方面行使管理決策權。公司規定凡是投資額在1000萬元人民幣以上的項目必須由董事會審議批准後方能實施。在確定好了獨立董事的背景需求以及知識結構之後,經過多種渠道的推薦,經過反復篩選和對比,產生了董事會成員。這樣組建起來的董事會,知識結構科學合理、實踐經驗互為補充,可謂是「完美的結合」,為公司合規運作提供了保障。
同時可在董事會下設的三個專門委員會——財務與審計委員會、公司治理與薪酬委員會、公司戰略發展與投資委員會主持工作,讓各個領域專家為青啤帶來的知識、經驗和智慧,使得公司一系列決策能夠符合國際會計准則的要求、符合各項法律法規的要求、符合上海、香港兩地上市公司監管規則的要求。另外可以監事會在職責許可權內監控企業整體運營情況。
(3)通過組織變革,搭建責權利明確清晰的組織架構
在管理層面,強調總部管理人員由裁判向教練轉型。也就是說,每位管理者必須知道自己的客戶是誰、客戶需要什麼以及你能為客戶提供什麼。管理者的職責不是要別人怎樣做,而是教給別人怎樣做。如果出現了問題,教練首先應該「下課」。因此,這次以市場為導向、服務客戶的組織變革,改變了過去那種以權力為基礎、以服從為特徵、對上級負責的垂直型架構,建立起了以共同願景為基礎、以服務客戶為特徵、對用戶負責的扁平化組織架構。
(4)構建學習型組織,增強組織建設「軟實力」
當今時代,企業的競爭實則是學習力的競爭。在建設學習型組織方面,青啤主要要抓住以下三個環節。
一是領導帶頭學習,倡導全體員工共同學習。在青啤,領導幹部帶頭學習蔚然成風,為學習型組織創建營造了良好氛圍。近些年來,管理層在自身率先學習的基礎上,積極向員工推薦一些管理書籍和影視作品,並組織大家開展討論,撰寫讀後感、觀後感,引導大家樹立正確的業績觀、價值觀和人生觀。這個好的傳統一定要堅持傳承下去,從而保證青啤文化的源遠流長。
通過對青島啤酒發展過程中所採取的變革進行探討,本人提出的一些建議和分析雖然還沒經過實踐的檢驗,但我只希望通過這樣能對組織變革有更深的理解,當今世界,唯一不變的就是變,因此,我們應該學會在變化中認識,解決問題,青島啤酒只是無數變革中的一個,相信它會不斷進行變革,取得新的發展。隨著社會發展加快,今後變革會更加激烈。
8. 表決權信託的成功範例
一、案例描述 2002年10月21日,紐約。中美經濟交流合作結出碩果­­­——中國最大的啤酒釀造商青島啤酒股份有限公司和世界最大的啤酒釀造商安海斯—布希公司(簡稱「A-B公司」)正式簽署了戰略性投資協議。該協議的主要內容是,青啤將向A-B公司分三次發行總金額為1.82億美元(約合14.16億港幣)的定向可轉換債券。該債券在協議規定的七年內將全部轉換為青啤H股,總股數為30822萬股。A-B公司在青啤的股權比例將從4.5%,逐次增加到9.9%和20%,並最終達到27%。協議執行完畢後,青島市國資辦仍為青啤最大股東(持股30.56%),A-B公司將成為青啤最大的非政府股東。A-B公司擁有青啤超出20%的股權的表決權將通過表決權信託的方式授予青島市國資辦行使。A-B公司將按股權比例獲得在青島啤酒的董事會及其專門委員會、監事會中的代表席位。向A-B公司發行債券獲得的資金,青啤將用於改造現有的釀造設備,建設新廠以及未來之收購。 簽約儀式結束後,青啤公司董事長李桂榮說,這是一個非凡的聯盟,A-B公司帶入這項聯盟的先進市場管理、公司治理模式、生產技術、資金等資源將使青島啤酒的核心競爭力和盈利能力大為提高;而青啤在中國市場擁有的生產基地、銷售網路及成功的企業運作經驗,也可以使A-B公司分享中國經濟和啤酒市場高速增長的成果。
顯然,此次合作是各得所求的雙贏格局,並且對中外經濟交流及整個行業的示範意義甚大。簽約現場充溢著鮮花、掌聲和笑容,可是局內人都知道,在閃爍的鎂光燈下的榮耀背後,是長達十年的尋求、接觸、談判、探索、磨合,經過艱苦努力最後才最取得歷史性突破,走進「婚姻」的「神聖殿堂」。
二、案例分析
青啤人對其品牌「純潔性」的維護有著近乎執著的堅持。青島啤酒股份有限公司是國家特大型企業,是我國歷史最悠久的啤酒生產企業(2003年青啤將迎來百年大慶)。青島啤酒的品牌價值為67.1億元,已成中國民族工業的標志和典型象徵之一。從1998年起,青啤公司在「大名牌戰略」的帶動下,實現了跳躍式和超常規的發展。通過收購股權、以及破產收購、政策兼並、參股等不同的資本運作方式,以較低的成本迅速壯大了自身的規模和實力,2001年底,公司在國內17個省市建立了48家生產基地,構築了遍布全球的營銷網路,已基本完成了在中國市場的戰略布局。總生產能力、產銷量、銷售收入、利稅總額、出口量、國內市場佔有率等多項指標均居國內同業首位。在被購並的企業中包括了上海嘉士伯、廣東強力等知名企業。但青啤在這些企業都堅決推行青啤的管理模式及企業文化,以品牌的力量和市場的佔有維持一統的局面。對外,青啤的思想也是充分利用自身品牌的優勢資源與國際大公司結成戰略夥伴,所以青啤與外資合作的原則:一是合作的目的是用來發展青啤的品牌,二是外資不能當第一大股東。
A-B公司對青啤的興趣由來已久。A-B公司是全球第一大啤酒公司。其擁有的「百威」品牌是世界銷量第一的啤酒品牌,擁有美國市場50%的份額,佔全球啤酒市場11%的份額。1990年代初,在海外啤酒品牌紛紛進軍中國之際,A-B公司即把目光瞄準了身為國內龍頭和海外認知度高的青啤。在談判時,A-B公司提出控股要求,遭青啤拒絕。但A-B公司「痴心不改」,1993年青啤發行H股時,A-B作為戰略投資者定向配售了4500萬股,並堅決持有至今。其後尋求進一步合作的努力一波三折,幾經反復,數度山重水盡又柳暗花明,終至成功。這一過程中的奧密有哪些呢?
下表有助於我們更清楚地知曉促成雙方合作成功的要素的秘密。
青啤公司股權變更表
青島啤酒變更前(2002年中期)比例%變更後比例%表決權信託後比例%
(由青島國資辦持有)
青啤總裁
可以發現,A-B公司擁有青啤超出20%的股權的表決權以表決權信託的方式授予青島市國資辦行使,是整個協議中最關鍵的一條——變更後的國有股份為30.56%,雖仍處於相對控股地位,但與A-B公司27%的股份相差已很微小,且整體H股擴容近一倍,占總股本比例達50.07%,仍多於國有股、法人股、流通A股之和,在H股全流通的市場情況下,在股票流動渠道順暢的市場經濟環境中,股權的變動會很容易,第一大股東會輕易易主。這是個股權安排方面的隱患,站在青啤這方面是不能接受的。所以該方案的良苦用心在於——在保證青啤融到資金,引入戰略合作夥伴和確保青啤的國有控股地位不發生變化的同時,也保證中方的控制權,進而得以確保青啤這一民族品牌。
青啤與A-B公司從開始接觸到結成戰略聯盟的過程歷經十年終於圓滿,全面探究其原因,除了歲月流逝,國際國內市場上同業多方博弈競合的形勢變幻,雙方力量的消長,位勢的變化,各自心理、立場也發生了微妙的改變等諸多因素作用之外,可以說,表決權信託的成功運用正是整個棋局中奠定大局的一枚關鍵棋子。它克服了經濟實體合作聯盟過程中經常是不可能迴避和逾越的障礙----控股權之爭,是解決這一難題的答案,打開這把鐵鎖的鑰匙。
三、一些啟示
公司的股東在一定期間,以不能撤回的方法,將其所持有的股份以及法律上的權利包括表決權,轉移給受託人,由受託人持有並集中行使股份上的表決權,股東則由受託人處取得載有信託條款與期間的「信託證書」(TRUSTCERTIFICATE),以證明股東對該股份(信託財產)享有受益權(主要包括股利請求權和信託終止時的股票返還請求權)。這就是「表決權信託(VOTINGTRUST)」。表決權信託實質上是股東將其對公司的控制權集中於一個或數個受託人,使受託人透過董事的選舉或其它方法,以控制公司業務的一種法律設計,旨在以合法的方法促進公司和所有股東的利益。
信託一旦設立,受託人即可以自己的名義,按照自身的意願,行使多數股份的一系列權利,爭取掌握公司戰略發展方向和重大管理事項,達到控制公司經營的目標。具體到本案例中,A-B公司是委託人,青島市國資辦是受託人,A-B公司在雙方認同的若干年內,將7%的股權信託給青島市國資辦,自己只保留不多於20%的股權和自己的股份收益權,以及在公司治理結構中應得的名份。其他重大方面不再保留更多的介入和控制,即不再尋求控股權和在公司管理方面更多的發言權,這是雙方達成合作的前提條件。
「信託的運用與人類的想像力一樣是沒有限制的」。在現實經濟生活中,信託的影響正在擴大,信託的作用正在得到充分的發揮,信託的地位和聲譽正在提高。青啤牽手百威,中西合璧巔峰傑作之中表決權信託的成功運用,破除了合作雙方道路上的阻礙和堅冰,對中國與世界經濟的交流合作起到良好的示範作用,正是對這句格言的最好的詮釋。
黨的十六大報告中提出,「要適應經濟全球化和加入世貿組織的新形勢,在更大范圍、更廣領域和更高層次上參與國際經濟技術合作和競爭,充分利用國際國內兩個市場,優化資源配置,拓寬發展空間,以開放促改革促發展。要深化國有資產管理體制改革,積極推行股份制,發展混合所有制經濟,實行投資主體多元化。」我們的國家即將按照黨的十六大規劃的藍圖在今後的二十年內全面建設小康社會,開創中國特色社會主義事業新局面。隨著改革開放的深入,隨著中國在國有工業、服務業(包括流通、外貿、金融)各個領域逐步履行入世承諾,取消產業保護、壟斷的進入壁壘,很多外國資本和國內資本將以直接投資的形式大規模進入這些領域,必將有大量國內國際的企業合作合資,購並重組的發生,由於各方權利主體都有各自的利益訴求,都希望自己能獲得企業的主導權,所以對控股權、企業管理權的激烈爭奪將會是一個普遍現象,進而成為中外企業合作,經濟資源優化配置過程中的攔路虎、絆腳石。很多看似般配美滿的「姻緣」也許會因這個問題而不能成為現實。青啤股權變更案例中表決權信託的方式為這種爭端指明了一條解決之道,是可貴的經驗與探索。此外,信託機構還可利用表決權信託在我國產權制度改革、企業激勵約束機制的建立完善過程中一展身手。通過精確細致的市場研究、嚴密理性的品種設計、堅持恆久的營銷推廣,爭取在ESOP(EmployeeStockOwnershipPlans,員工持股計劃)、MBO(ManagermentBuy-out,管理層收購)和股票期權設計中發揮作用,幫助解決「內部人控制」、國有資產流失、經營者流失、「59歲現象」等諸多問題,促使企業所有權和經營權在新的起點上的合一,為在中國建立現代企業制度作出自己的獨特的貢獻。
9. 福建電視台新聞頻道的組織結構
節目架構、組織結構和運作模式
1、節目架構。新聞頻道目前以滾動播出的省內民生新聞、國際新聞為主打產品,同時涵蓋娛樂、氣象、財經、證券、房產、汽車等專業新聞;還引進優秀的紀實類專題片、紀錄片。整個頻道既有大量的消息類新聞節目,也有深度報道類節目。既有大量日播節目,也有周末專門打造的假日組合。一直以來,新聞頻道還重點致力於突發新聞事件的現場直播和重大新聞事件的特別報道。
具體安排上我們是從三個方面考慮:
一是白天時段以早、午新聞為重點,輔以雙點滾動新聞,以快捷資訊帶動全天。
二是努力打造兩個新聞黃金時段,一個是晚間17:45——20:30,我們通過六個骨幹節目創造收視高峰。這六個節目分別是《娛樂新聞網》《現場》《環球報道》《F4大搜索》,其中《現場》《環球報道》《F4大搜索》長期占據福建地區收視排行前列。《現場全追蹤》《娛樂新聞網》分別是省內收視最高的深度報道和娛樂新聞節目。《現場》這個欄目因其較高收視率,一度名列全國電視百佳欄目,這也是福建省僅有的進入全國百佳的欄目。在上述時段,福建新聞頻道總體收視佔有率居於前列。
另一個新聞黃金時段,每天21:00——22:00。我們安排了《2100新聞晚報》(60分鍾),這個節目的收視表現目前仍有較大潛力可挖。
2.三個關鍵詞 :節目本土化、低成本擴張、特別報道。
節目本土化。最初,頻道以編輯類節目為主,重點報道國內、國際時事消息,強調資訊沒有地域性,本土化、自采類新聞節目相對偏弱。這樣做的好處是節目比較整齊、大氣,較易上手、製作成本相對較低。但也存在著地方公眾影響力不大、央視新聞頻道上馬後核心資源轉移等不利因素。為此,我們提出了「本土化」的發展觀念。一方面是加大自采新聞製作和播出量,除將《現場》兩次擴版增到60分鍾外,強調自采新聞在就近檔節目中及時播出,使新聞頻道的屏幕上更多的出現來自福建的報道。這種貼近性的做法效果極其明顯,《現場》節目從AC尼爾森兩點幾的收視率一直升到穩定在五個點以上,並長期穩居福建電視節目收視率榜首,頻道在福建的公眾影響力日趨擴大。在2003年底由新生代調查公司所進行的調查中,福建新聞頻道的媒體品牌影響力,在福建省內僅次於央視一套,而高於其他所有平面、電視媒體。
另一方面,本土化還體現在國際新聞的採用和編排上。國際新聞報道長期以來是福建新聞頻道的又一重要產品。其實,新聞頻道除了在六年的打拚中培養了一支專業的、可以信賴的編譯編輯隊伍外,國際報道並沒有特別的資源。但由於福建的特殊地理位置,使我們另有可為。福建歷史上就有飄洋過海打拚創業的傳統,是全國著名的僑鄉。改革開放後,又有大批福建人到海外工作。大家應該都注意到,一段時間以來,在海外涉及中國人的新聞中,幾乎都有福建人的身影。我們在新聞的選擇上要求多報和福建相關的消息,比如美國和東南亞等地新聞的量我們就比央視報道的要多一些。還有,我們在涉及海外福建人的新聞上可以實行內外聯動,一方面有大通訊社的報道,另一方面,我們頻道的記者在第一時間趕到相關新聞事件當事人的家鄉采訪,形成組合,從報道效果上看,比央視主要是宏觀報道更能吸引福建觀眾,這也叫錯位競爭吧。比如在幾次中東中國人質危機報道中,我們新聞頻道報道的內容肯定與央視不同。
在專業新聞方面,我們同樣力求本土化,使之明顯區別於央視。
由於自采新聞量的加大,國際新聞本土化的處理,在央視新聞頻道推出後,福建新聞頻道所佔收視市場份額影響甚微。
低成本擴張。在本土化節目方面,頻道敢於投入。但在節目擴張上更多地是講究低成本。最典型的例子是《F4大搜索》。這個節目的本意是從眾多衛視節目中集納那些有趣的故事,說白了就是讓你開眼界,讓你樂。節目播出後,反響極好,目前這個頻道投入很少的節目是頻道收視和創收的主要骨幹節目之一。去年平均收視率接近AC尼爾森5
特別報道支撐競爭力新聞頻道創始之初,就特別重視特別報道,成立當年,先後組織國慶五十周年「新中國.新時代」、「直播新千年」等大型報道活動。引起普遍關注。2001年9月11日,福建新聞頻道更是一戰揚名。通過當晚將近一夜的直播節目,從此打造了「有大事就看福建四套」的說法。
為應對央視競爭,新聞頻道從2003年2月開始就著手資料准備和報道預熱,適時推出系列報道《烽火伊拉克》,並准備幾套直播方案,伊戰開打後,頻道先是全天侯直播,在遭遇央視擠壓後迅速改變策略,改為早、中、晚、午夜分時段重點直播並採取網路互動、簡訊互動等新形式,結果4個時段收視率表明新聞頻道依然是福建觀眾關注度最高的節目。
2008年是奧運年,各大媒體都讓位於央視。經過研究,頻道決定「花盡少的力量,作特別的報道」。早在年初,頻道就開始製作福建籍運動員的宣傳片;運動員出發前,我們到訓練基地作探營報道;在這次奧運會期間,頻道隨時與前方體育局官員和教練連線,並實時采訪獲獎運動員親屬老師教練。
此外,新聞頻道還策劃舉辦了萬人登山、中秋詩會、金秋助學、陽光坦途、榕城古樹認養、資助貧困生回家等一系列有社會影響的活動和特別報道。收視率表現都不俗。
2008年5月18日,在四川省汶川縣發生8級大地震近一周後,新聞頻道特別舉辦了一場慈善晚會,為災區募集善款。
3.組織結構。
頻道設一名總監,三名副總監,分管節目、行政和廣告。下設行政辦、主編辦和廣告部。主編辦對頻道所有節目製片人及節目公共服務部門進行管理。
4.節目生產運作模式。
主編辦大編輯部工作方法是頻道節目生產的主要管理模式。值班主編對全天節目負責。主編在制度框架內行使節目、人員、播出的控制權,欄目製片人(部門長)對內依照相關制度行使管理權。整個頻道範圍內形成逐級授權的管理機制。同時,又採用了最短執行鏈條的一級主編負責制。
總監在分管領域之外,除行政副總監,都要輪流帶班,因為新聞頻道快的個性,使直播時隨時變動成為常態,總監帶班旨在保證重點欄目的宣傳安全。
四、廣告和經營
1、節目與廣告的良性互動。新聞頻道有兩個傳統,一是分管廣告的副總監都是曾經分管過節目生產。所以在廣告經營上,能更多考慮到借節目之力來推動廣告經營。第二個好的傳統是,廣告部一直以節目為核心,嚴控廣告時長及質量,確保節目收視率及媒體形象,始終將黃金時段的廣告比例控制在10。88%。實踐證明,此舉不但有效保障了節目的收視率,同時也使我們廣告插播時間短的優勢得到進一步鞏固,受到客戶的一致認可和歡迎。
2、大營銷舉措出台,提升客戶服務水平,形成穩定份額。頻道廣告部在廣告經營上,講究 「抓大放小」——主攻年投放量百萬以上的大客戶,同時加強、提升對4A廣告公司的服務水平。爭取並確保了大客戶的投放份額。連續幾年,新聞頻道召開客戶會,請頻道節目主創人員和主持人與客戶直接溝通,使客戶對新聞頻道有了更深入且立體的了解,客戶服務也提升到新的高度。
3、以節目撬動行業廣告市場
新聞頻道開辦頭兩年,房產、汽車等專業市場份額很小。隨著頻道相繼開辦《福建房產報道》《我為車狂》等行業欄目,事實證明,依託節目的出台,房產以及汽車客戶對新聞頻道的認知度、關注度、認同度顯著提升,相關行業廣告迅速成長。
4、大事件投播合作模式成型
2003年伊戰期間,新聞頻道與青島啤酒進行了一次相當成功的突發事件廣告行銷合作。青島大白鯊啤酒藉助投播伊戰特別報道,實現「一鳴驚人」的廣告效果,迅速在福建建立起廣泛的知名度,「大白鯊來了」也成為家喻戶曉的廣告語,為其進入福建市場打響了第一槍。這次成功合作,證明了突發重大性新聞事件不可替代的廣告價值,成為可茲借鑒的突發事件合作成功案例。
5、廣告獨立經營。新聞頻道的廣告經營曾經依託廣告總公司,由於機制上的不健全,廣告基本與節目脫鉤,創收額增長不快。實行獨立經營後,三年間廣告創收從1000萬增長到一個億。這點,廣告部會有詳細介紹。