青島啤酒的供應鏈管理

㈠ 結合青島啤酒集團的實際情況，應怎樣優化啤酒包裝材料供應商

啤酒界 燕京與青島可謂打的不可開交，如今山東的千里河山還是主營青島。
青島啤酒，包裝幾乎沒怎麼換，一順綠瓶、綠標簽。
而燕京是黃、紅、結合五花八門。
在日益發達的今天，吸引眼球的外包裝，不失為市場營銷的好策略。
不過經典與變化的結合上就看誰能更勝一籌了。
優化啤酒供應商要根據地區成本制定合適價位，使供應商既無暴利可盈，又不會因繁瑣的調整影響生產。

㈡ 青島啤酒如何進行它的大客戶管理

這個問題實在是太大了。
簡單地說，青島啤酒有各個省區、大區、工作站等等。大客戶只是相當於一定區域的一級代理商的性質。至於大客戶想擴大自己的區域必須有營銷公司的同意才可以。
還希望你的問題可以具體點。

㈢ 什麼是供應鏈管理青島啤酒是如何實施供應鏈管理的

供應鏈管理(Supply Chain Management)就是協調企業內外資源來共同滿足消費者需求，當人們把供應鏈上各環節的企業看作為一個虛擬企業同盟，而把任意一個企業看作為這個虛擬企業同盟中的一個部門時，同盟的內部管理就是供應鏈管理。只不過同盟的組成是動態的，根據市場需要隨時在發生變化。
青島啤酒實施供應鏈管理的過程：
一、實施供應鏈平台的背景
青島啤酒華南事業部總部設於深圳，事業部下設青島啤酒三水、珠海、南寧等九家啤酒生產企業，一家麥芽生產企業和一家銷售公司，負責管理分布在廣東、廣西、湖北等六省區11家企業的啤酒生產和市場銷售。從1999到2002年青啤一系列對啤酒企業的收購行為使其系列產品在華南的市場份額年增長率達到了184％。 但是，盡管歷經系列變革，管理仍然是青啤華南業務成長的一塊短板。當時青啤華南業務主要存在以下四個問題：
第一，隨著青啤華南業務的迅速發展，內部交易成本隨之加大，但控制力度隨著管理鏈條的延伸卻逐漸弱化。華南事業部各個部門間的協同問題重重。
第二，財務模式方面。由於在財務上採用集中管理的模式，財務部門要對所有部門和活動的財務管理負責，致使財務審批反應慢，其代價要麼是增加了業務部門的等待時間，從而可能導致業務機會的喪失；要麼是財務管理不得不採取較為鬆散的方式，導致財務風險增大。
第三，華南事業部與分銷商、供應商的協同手段明顯不足。當時青啤的信息化僅僅限於單個銷售公司的內部管理，而未從整個華南事業部的角度進行整體構思和設計。
第四，最讓青啤不能安心的是，華南事業部對經銷商還沒有達到鎖定的程度。一方面是因為青啤提供給渠道的利益較為單一，僅限於單純的「銷售返點」，而這種以貨幣價值為核心的渠道吸引手段極易被競爭對手復制，渠道在競爭對手高額利益的誘導下可能會轉移。
另外一個更加重要的原因是對外部資源的整合缺乏一個平台，使得諸多有價值的服務，要麼因為缺乏相應的工具而無法提供（如在線結算、在線物流、實時訂單跟蹤等能夠有效提供渠道價值的服務），要麼因為缺乏集中服務的平台而僅限於非正式、個案式的服務方式。
基於上述考慮，華南事業部在青啤集團的統一安排部署下，於2002年下半年正式籌備供應鏈管理平台項目。
二、選擇外包的供應鏈管理平台
供應鏈管理平台項目涉及的應用主體多，地域范圍廣，環境復雜，所以在項目實施過程中的風險相對較大，成本相對較高。
平台有特色的一個內容是應用了移動的供應鏈管理，可以讓二級經銷商和其下游的經銷點不添置任何IT設施，僅僅是通過手機傳送信息到平台並接受平台信息，加入以青啤為核心的供應鏈管理系統。系統搭建後，從供應商到二級批發商，供應鏈的所有角色都連接到平台，在平台上協同完成所有業務流和信息流的交換戶動。
三、與供應鏈上的其他夥伴共同建設供應鏈管理平台 在計劃建設供應鏈管理平台時，青啤的思路是，不能單兵突進，要考慮供應鏈上的其他夥伴，尤其是青島啤酒的一級經銷商和二級經銷商，它們的IT基礎薄弱，管理基礎不扎實，是供應鏈上最弱的一環，必須首先承認青島啤酒、一級經銷商、二級經銷商現有業務流程、業務習慣中的合理性，先固化渠道行為，再追求適度的優化，目標確定不能太超前。
為此，青啤將整個實施分成幾個階段，漸次推行。
第一階段為項目准備階段，包括調研、培訓和制定工作計劃。 從2002年10月到2003年5月，青啤進行需求調研，詳細了解以華南事業部為典型的整個青島啤酒的業務流程、管理特點、IT環境、一級經銷商和二級經銷商的現狀；青啤選擇深圳銷售客戶服務部、深圳辦事處、東莞辦事處、兩名具有代表性的一級經銷商這幾個供應鏈上的關鍵環節，通過實際進入平台操作、現場培訓、現場輔導等方式進行培訓，使關鍵環節掌握供應鏈管理平台，熟悉供應鏈管理平台的業務標准；對管理人員、業務人員、一級經銷商管理人員、業務人員提供詳細、具體的培訓，培訓人次達400人次以上。
第二階段為平台推廣階段。為將供應鏈管理平台項目納入華南事業部的總體工作內容，2003年6月開始，華南事業部聯合一、二級經銷商和平台外包的合作夥伴，共同發起了一項主題為「百年青啤，百米極速」的渠道增值活動，推進項目的推廣。同時青啤成立了由合作雙方管理層組成的項目領導小組。
第三階段為整體應用階段。從2003年8月開始，其主要任務是在整個華南事業部大規模、全方位應用供應鏈管理平台項目，用IT手段改造現有的銷售渠道，將現有的人力密集型渠道改造成為技術密集、知識密集型的渠道，全面實現青島啤酒的渠道變革。 在要求經銷商使用供應鏈平台的問題上，青啤運用利益拉動與強制推動兩手抓的策略來推動經銷商形成使用平台的習慣。讓經銷商在使用平台時有利可圖，同時要求所有經銷商都必須按照新的業務標准在系統上下單，否則即使是最大的經銷商，直接到工廠去提貨也會被拒之門外，除非在系統上補一張單子。
青啤華南的供應鏈管理平台項目仍在進行中，2004年青啤集團計劃在2003年打通全程供應鏈的基礎上，形成供應、產銷、批發、分銷各個環節的有機協同和規模應用，而且將可能在全青啤集團內大規模推廣。

有效的供應鏈管理可以幫助實現四項目標:
縮短現金周轉時間;
降低企業面臨的風險;
實現盈利增長;
提供可預測收入。
供應鏈管理的7項原則:
根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群;
根據客戶需求和企業可獲利情況，設計企業的後勤網路;
傾聽市場的需求信息,設計更貼近客戶的產品;
時間延遲;
策略性的確定貨源和采購
與供應商建立雙贏的合作策略;
在整個供應鏈領域建立信息系統;
建立整個供應鏈的績效考核准則等。

㈣ 青島啤酒是什麼性質的企業

青島啤酒集團有限公司是以青島啤酒股份有限公司為核心組建的國家大型企業集團，也是山東省政府重點支持的全省八大企業集團之一。

青啤集團公司於1997年4月21日設立，控有青島啤酒股份有限公司44.42%的股權，其全資擁有的子公司有：青島啤酒房地產開發公司、青島啤酒廣告傳播公司、青島啤酒物業管理公司、青島啤酒工程公司、青島啤酒物資經營公司。

1903年，青島啤酒廠由英、德商人創辦，時名日爾曼啤酒股份公司青島公司，生產設備、原材料均從德國進口。該廠產品1906年即在慕尼黑國際博覽會上獲得金獎。

1993年，青島啤酒股份有限公司成立並進入國際資本市場，公司股票分別在香港和上海上市，成為在兩地同時上市的股份有限公司，募集的雄厚資金為今後的飛速發展奠定了堅實的基礎。

(4)青島啤酒的供應鏈管理擴展閱讀：

銷售范圍

國際市場：青島啤酒大規模出口始自五十年代，青島啤酒已成為國際上具知名度的中國產品品牌。目前青島啤酒已銷往世界四十多個國家和地區，主要市場分布於美國、加拿大、法國、英國、義大利、香港、澳門、新加坡、印度尼西亞等國家和地區。

國內市場：青島啤酒是目前唯一能暢銷全國各省區的啤酒品牌，公司已建立了覆蓋全國各地的銷售

參考資料來源：

網路-青島啤酒集團有限公司

㈤ 有沒有青島啤酒供應鏈管理案例分析的論文 謝謝你們

不是這個行業的路過

㈥ 從青啤的供應鏈案例中可以看出，供應鏈管理與物流管理有什麼聯系

物流管理與供應鏈管理的聯系與區別 1、供應鏈管理是物流管理的更高級的版形態。從物流管權理發展的歷史來觀察，經歷了五個階段：物流功能個別管理階段，物流功能系統化管理階段，物流管理領域擴大化階段，企業內物流一體化管理階段，供應鏈物流管理

㈦ 青島啤酒供應鏈畢業設計目錄

青島啤酒供應鏈畢業設計我手上恰好有這樣的一份文檔，