❶ 如何有效管理團隊
一、明確大家都認同的目標目標是方向，是團隊存在的理由，是高績效的基礎。有了目標，就讓所有成員明白了他們為什麼會聚在一起，他們到底要做什麼。這個目標有兩個層次，一是公司層面的長遠目標，就是所謂的使命和遠景;其次是短期目標，就是一年、一個月要干什麼。有了目標，團隊工作也就可以有的放矢，不會亂打槍!
二、明確大家都認同的行為方式行為方式其實大家說的「價值觀」。就是告訴團隊成員在追逐目標過程中什麼是對，什麼是錯，什麼是好，什麼是壞，是成員必須遵守的「道德規則」!道理很簡單，雖然一個團隊有了共同的目標，但如果沒有高度一致的價值觀，那麼在實現目標中所採取的行動綱領就不一樣。比如為了賺錢，有的認為應該不勞而獲，有的認為應該用汗水換取，於是不同價值取向就導致了不同的行為--有搶、有偷、有貪、有勞作!很明顯，物以類聚，人以群分，不同價值觀的人很難能夠真正在一起共事!所以價值觀不一致，高績效也就無從談起。這也就是為什麼紅軍會有「三**律，八項主義」的歌曲。當然，不認同這種准則的，只有請他離隊!
三、明確各成員的「游戲規則」所謂游戲規則就是明確各成員的「位、責、權、利」。讓每個成員都明白自己的崗位是什麼，他應該承擔的責任又是什麼，同時也讓他知道自己的權利有多大，以及如何獲取自己應該得的利益。明確游戲規則，其實是科學管理的開始，這樣可以避免人浮於事，做事推諉，讓每個人都清楚知道自己在團隊中的位置，自己應該為團隊做什麼。就好比中國象棋中的「車、馬、炮、兵、將、士、象」，每人都知道自己該做什麼，能做什麼?
四、領導要以身作則，修繕其身當一個有共同價值觀又有明確分工的團隊明確了方向後，接下來就是如何開展具體工作!因此，作為團隊的領頭人就至關重要，因為「火車跑得快全靠車頭帶」，因為「兵熊熊一個，將熊熊一窩」。所以，領導人必須以身作則，帶頭遵守游戲規則，成為團隊的榜樣!
五、各成員要堅決服從和執行當領導都以身作則後，各成員就必須堅決服從直接上級的指揮和命令，明白要執行，不明白也要執行!只有這樣，才能貫徹團隊的意圖，形成戰鬥力!這也就是**管理上為什麼新兵到崗第一天就強調絕對的服從。其實，在團隊管理上，不同層次有不同的職責，也要求有不同的素質，所以一旦領導作出決策後，下級就必須全力以赴!因為領導是負責決策，而下屬是負責執行和操作!如果下屬都從自己角度出發，很容易形成個人本位主義，讓整個隊伍一團散沙!
六、用100%的激情做1%的事大家都知道，任何一項工作都有許多小事組成，因此只有把每件事都做好了，整個項目才有可能獲得成功!然而，同一件事，不同人去執行，或者同一個人用不同的心態去執行，其效果都相差甚遠!所以，同樣是執行，如要想有好績效，各成員就必須用100%的激情去工作。也只有這樣才能讓整個隊伍充滿活力、充滿生機、充滿自信，才能克服路上的重重困難，才能獲得高績效!
七、說出心裡話，溝通再溝通是人，就有差異，也就少不了摩擦!雖然大家的價值觀一致，雖然大家都充滿激情，但總有誤解和矛盾的時候。所以在這種情況下就必須及時地溝通，心平氣和地溝通，理性地溝通!在溝通中消除隔閡、消除猜疑!如果有意見一直憋著不說，很容易發酵成為大沖突，影響團結，最後自然會影響績效!所以，能不能溝通、會不會溝通、敢不敢溝通，是一個團隊有沒有凝聚力的重要指標!
八、永遠的贊美與感恩有了溝通，只是消除了誤解，增進了了解!而要讓團隊更有凝聚力，讓自己更能得到夥伴的幫助，就必須學會贊美和感恩!贊美是肯定，是給夥伴的鼓勵和支持。感恩也是肯定，是從心底深處對他人的感謝。其實我們每個人從一生下來不斷獲取別人的鼓勵與關懷，認識的，不認識的，每一天都有人在給我們奉獻著愛!據資料顯示，一個人在沒有激勵的情況下只能發揮30%的潛能，而一旦得到鼓勵，會發揮80-90%的潛能。所以，真誠地感恩和贊美是一種潤滑劑，是一種財富，是一種獲取高績效的促進劑!
九、好好學習，天天向上古人說要活到老學到老!海爾張瑞敏說要成功就必須堅持、再堅持!啊里巴巴馬雲說短暫的激情不值錢，持續的激情才生錢!環境在變，世界在變，一個高績效的團隊也只有不斷學習，不斷提高自己，才能不斷創造高績效。只要你能按照以上十點管理你的團隊，相信你的團隊會變得越來越強大。
十、永遠手拉手手拉手就是合作，就是團結!越來越專業化的社會分工，越來越需要大家合作才能成就事業。當所有成員都為了一個夢而奮斗的時候，每個人都應該給你的同伴多一分支持，用手拉著手，讓心連著心，用協作的力量去戰勝風雨!當然要做到團結協作，成員還需要有多贏意識、服務意識、糊塗意識!
❷ 管理團隊有什麼好的方法和方式
為此，團隊管理人員可以從工作技能、工作形象、工作態度和工作道德四個方面加強自身團隊的職業化水平。工作技能一個優秀的團隊必須擁有高標准、職業化的員工，為此必須具有職業化的技能。「欲善其事，必先利其器」。技術過硬、專業知識豐富。才能在強手如林的同行中脫穎而出並始終保持優勝的態勢，這就要求員工要孜孜以求、不斷吸取新的知識、博採眾長、不斷積累、創新、超越自我。將自己的知識和技能發揮出來並創造一定的業績，實現自己在企業和社會的價值。同時，也需要企業加強對員工的培訓工作。尤其是新員工與技術性員工的培訓。對於新員工而言，對企業的制度，對自己的工作都需要一個熟悉的過程，通過培訓工作使新員工提高自身素質，能夠勝任新的崗位；對於技術員工而言，培訓就更重要了。因為隨著社會尤其是科技日新月異的發展，企業如果不開展及時的培訓，企業的競爭力以及產品的科技含量都會落後與同類企業的。工作形象一個優秀的團隊必然注重塑造企業形象，一個職業化的員工必須具有職業化的工作形象。企業形象的建立需要長期的經營與積累，是企業價值理念的集中體現，是企業生存發展的主要依託，是企業開拓佔領市場的標簽和通行證。「可口可樂」總裁曾經說過：假如有一天我的企業被一把火燒光，我僅用這幾個字母就可以在世界任何一個地方貸款。可見企業形象的價值和作用之大。同樣，一個職業化的員工必須具有職業化的工作形象，具備行業規范的基本素質．能展示企業的良好形象。一個具有職業化工作形象素質的員工，每次與客戶交流溝通時，會認真准備好資料，傾聽客戶意見，專業地解答客戶提出的問題能力，甚至以雙贏的目的站在客戶的立場上坦城交流，客戶將在第一時間增進對企業和員工的良好印象。工作態度「認真做事只能把事情做對，用心做事才能把事情做好」。一個員工的業績體現在兩個因素——能力和態度。能力固然很重要，但更重要的還是態度。態度就是忠誠、敬業。忠誠、敬業決定著你對工作的實際行動。對待一項工作，暫不提工作是否成功，企業是否收到效益，一個員工對待工作的態度，往往會超越工作所帶來的結果。一個認真、踏實、勤勤懇懇的員工所體現出來的是對企業忠誠的態度，對企業負責的態度，而這種態度也會促使個人朝著正確的方向努力前進，最終取得滿意的結果。工作道德所謂職業化的工作道德，就是對一個品牌的堅持，對一個品牌信譽的堅持。什麼叫做品牌？什麼叫做職業化？其中最重要的就是它需要一段時間，我們充其量只能說這是一個招牌，這是我們公司的商標。我們敢說這是我們的品牌，是需要一個道德上面的堅持的。很多公司都知道什麼叫做品牌，也知道品牌是非做不可的，但缺少的卻是整體意識。其實日本人都有這個習慣，所以他們對於自己公司的品牌維護得很好，如果看到有人使用的物品不是自己公司的牌子時都會問一問。
❸ 如何有效管理團隊
管理者要想管理好自己的團隊，一般從以下幾個方面入手：
1、團隊成員的配置
從部門的職能，崗位職責等角度出發思考本部門各崗位的人才標准，將人才標准與HR部門詳細溝通，甄選適配的外部人員進入團隊，對現有人員進行盤點，不合適的進行替換。
2、團隊成員的使用
根據團隊各崗位的業務性質、團隊人員的優劣勢、性格特點等合理的進行任務分配、人員安排，小團隊搭配等，盡量做到使人盡其才。任務下達的時候要注意任務目標一定要明確，不能模糊不清，讓員工找不到工作方向。
3、團隊成員的輔導培養
任務下達後對任務執行情況及時進行跟進，隨時發現問題並提供針對性的指導。平時也要注意觀察團隊中各成員的短板；設計針對性的輔導、培養措施，有計劃的進行補足。
4、團隊成員的激勵
設計具有激勵性的政策，讓優秀上進的人脫穎而出，並獲得物質的、精神的激勵；牽引團隊成員向其看齊。
5、營造良好的團隊氛圍
在團隊內部，營造積極向上的團隊氛圍。讓團隊成員感覺輕松、快樂。樂於在團隊中工作。
6、建立後備人才梯隊
為團隊的長續發展，結合公司整體的職業發展規劃，為部門內關鍵崗位甄選、培養後備人才，形成人才梯隊，同時將部門內的優秀員工推薦為更高層次的崗位後備，為員工的個人成長提供機會。
❹ 啤酒廠怎樣實現現場管理
現場管理指的是對工作作業場所中的設備、物資、產品、人員進行合理的安排，同時規范作業人員的勞動，實現作業場所的整潔和有序運作。我不了解啤酒廠的作業流程。我只能針對大致的內容進行引申。
1.工作場所的合理設計。過道寬度、作業場所位置大小、設備擺放等問題在廠房設計階段都需要考慮，進而保證以後作業順暢。
2.物資的堆放應該有序，固定。最終成品和原料等應該擺放在合理的位置，既要確保減少搬運過程又要有條理。而且員工搬運的過程不能隨意放置。作業工具不能亂放，用完之後要放回指定位置。這個是一個很大的課題，必須結合生產過程進行規范。詳細請搜索「5s管理」。
3.人員的合理安排。各個工序的人員人數應該充足但是不能賦閑。而且各工序的人員之間交流必須正式和規范。例如：物料的領取要有正式的文件記錄。同時，有一種看板管理模式，例如要廣泛通知的事情就寫在一個公告板上。大公司都比較規范了，電子公告板。那條線上的零件和原料還剩下多少，補貨員看著電子公告板能夠及時補貨。
4.危險物品和污染源的控制。
總之，現場管理是一個很龐大而且很細化的課題。規定能夠細化到搬運的時候最多能搬多少的啤酒，不能太多。或者你可以把他看成各種廠規，細化規范到你要戴口罩，否者就要扣分什麼的就是績效的方面了。現場管理很可能就是一本100多頁厚的小冊子。每個員工都需要按照小冊子上面的內容去做。這些內容涉及到作業的每一個方面，因為不了解啤酒廠的作業流程，所以只能說這些。
❺ 求管理團隊的一些方法
轉載以下資料供參考
精細化管理方法
精細化管理是一個全面化的管理模式。全面化是指精細化管理的思想和作風要貫徹到整個企業的所有管理活動中。它包含以下幾個部分：
1、精細化的操作：是指企業活動中的每一個行為都有一定的規范和要求。每一企業的員工都應遵守這種規范，從而讓企業的基礎雲做更加正規化、規范化和標准化，為企業的拓展提供可推廣性、可復制性。
2、精細化的控制：是精細化管理的一個重要方面。它要求企業業務的運作要有一個流程，要有計劃、審核、執行和回顧的過程。控制好了這個過程，就可以大大減少企業的業務運做失誤，杜絕部分管理漏洞，增強流程參與人員的責任感。
3、精細化的核算：是管理者清楚認識自己經營情況的必要條件和最主要的手段。這就要求企業的經營活動凡與財務有關的行為都要記帳、核算。還要通過核算去發現經營管理中的漏洞和污點，減少企業利潤的流失。
4、精細化的分析：是企業取得核心競爭力的有力手段，是進行精細化規劃的依據和前提。精細化分析主要是通過現代化的手段，將經營中的問題從多個角度去展現和從多個層次去跟蹤。同時，還要通過精細化的分析，去研究提高企業生產力和利潤的方法。
5、精細化的規劃：是容易被管理者忽視的一個問題，但精細化規劃是推動企業發展的一個至關重要的關鍵點。企業的規劃包含有兩個方面：一方面是企業高層根據市場預測和企業的經營情況而制定的中遠期目標，這個目標包括了企業的規模、業態、文化、管理模式和利潤、權益等等；另一方面是企業的經營者根據企業目標而制定的實現計劃。所謂精細化的規劃則是指企業所制定的目標和計劃都是有依據的、可操作的、合理的和可檢查的。
精細化管理實施要點
精細化管理的4個意識、2大原則、5個實施要點。
1、精細化管理的4個意識
細節意識； 服務意識； 規則意識； 系統意識。
2、精細化管理的2大原則
立足專業； 科學量化。
3、精細化管理的5個實施要點
基於歸核化經營和區隔化市場的戰略分解；
以流程優化和崗位明晰為重點的規則整合；
立足於成本控制和績效考核的內部市場化；
滿足數據化管理和管理固化的信息化；
以准軍事化訓練提升全員素質。
精細化管理原則
一、化繁為簡，專注細節。
化繁為簡是管理追求的永恆主題，但是管理不能簡單化。任何企業任何時候，都不該忘記管理的本質就是提高人的積極性、提高辦事效率和效益。在目標明確、方向正確的前提下，細節把握得越准、控製得越嚴，就可以說越有成效。
二、流程管理，控制細節。
不可否認，流程管理正越來越受到重視，控制細節沒有系統的流程優化設計，就談不上「控制」。流程管理的最大好處在於系統分析了企業運行的所有事務工作，對企業各項工作之間的相互銜接做出了非常具體的界定，讓管理者不再茫然無序，讓員工不再不知所措。
三、細節入手，培養習慣。
我們知道「習慣成自然」，如果高效而又標準的作業方式能變成工作習慣，那該多好。培訓好習慣，從細節入手。
扁平化管理
主要強調
1、系統性。企業在分工基礎上應當更強調系統性。
2、減少中間層。組織結構中的一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。
3、影響力。影響力並非來源於權威，他還受其他因素如知識、信息等影響。
4、分權。20世紀下半葉，分權已成為一種潮流。
5、加大控制幅度。信息化、計算機化等也使企業管理、管理控制幅度的加大成為可能。
❻ 啤酒廠瓶庫管理員的職責是什麼
其實這涉及到現場管理的問題。
青啤對於瓶箱管理是有專門的一系列內標準的。對於瓶箱的容擺放，堆垛都有明確的要求。
另外人員勞保用品的佩戴也有要求。
不過現在很多都是外用工，管理上有一定的困難，需要現場管理人員監督考核。
環保這一塊，雨污分離一直在做。
❼ 如何對啤酒業務員進行有效管理
你好，業抄務員或者外勤襲人員管理其實很簡單，你可以用一套外勤人員管理系統，
我們公司現在就在使用，能隨時知道業務員及外勤人員的位置，
員工還能通過手機WAP的方式傳遞到達目的地和離開目的地信息，
最後形成外勤人員考勤報表，管理中心通過一台電腦全都可以掌握，
很實用的，對於業務員管理、外勤人員管理起到很大的作用。
是長春方信科技研發的，你可以到網路上搜下「長春方信科技」，
能找到他們的聯系方式。
❽ 如何建立管理團隊
准則一：減少角色的模糊性
盡管並購總是被認為是在增加技術、產品或市場份額，或實現公司間的協同效應，但不可避免的，它還會涉及到人和人的能力。員工不像智力資本、實物資產或客戶名單，他們能夠自由流動。由於很多員工都掌握著非常有價值的知識，所以，一定要關注員工的需求從而降低他們離職的可能性。員工在公司合並早期離職最主要的原因就在於角色的模糊性：當員工在合並後的新公司里前途不明朗時，他們就會考慮尋找其他的機會。更糟糕的是，並購謠言從來只會越傳越凶。這樣，謠言加上不確定性引發的焦慮感，會使得優秀的員工為自保而考慮跳槽。
建議：合並後的新公司必須竭盡所能去控制員工的流動——很多在並購中考慮跳槽的員工對組織和團隊而言都非常重要。甲骨文公司的CEO拉里。埃里森從甲骨文公司並購仁科公司的經驗看來，認為合並後的公司應該即刻著手採取措施消除與員工有關的模糊性，讓員工能夠知道前進的方向並立刻開展有效的工作。接下來，要積極評估協議雙方公司的人力資源狀況，其中也包括評估保留員工的風險。惠普公司人力資源副總裁琳達。夏基說「我們先使用評估工具來了解合並所帶來的人員問題，然後制定規劃以確保我們在存在風險的任何領域里都能採取恰當的行動加以應對。這一步很關鍵，因為它可以幫助我們增加實現並購預期設想的幾率。」
准則二：慎重地了解團隊成員必不可缺
管理團隊在並購中可能出現的第二個弱點，是沒有對團隊中的管理者進行慎重的了解和認識，這一現象也反映了高管團隊經驗的缺乏。我們在調查時驚奇地發現，有如此多的高管說他們對團隊成員的看法會受並購過程中所得到的信息的影響。正如以為執行官所說：「在達成協議的過程中，你會與對手保持一定的距離，因為你不知道接下來事情會怎樣發展。在這種敵對的環境中，你會對對方形成一些看法，雖然這些看法並不一定和實際情況一致。」
具有諷刺意味的是，雖然極少有協議是完全在數字表格的基礎上達成，但是絕大多數公司關於收集、分析財務數據的培訓課程要比收集、分析人力資源數據的培訓課程多得多。或許是由於高管們對數字分析駕輕就熟，他們的專長就是收集並分析財務數據。這也意味著新成立的、尚且搖搖欲墜的高層管理團隊還是沒有足夠重視起對人力資源信息的關注。就好像分析財務一樣，如果有關人力資源的信息不夠，最終的人力資源決策也肯定不好。